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Thesis MODELAMIENTO DE SERVICIOS DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO).(2013-09) CONTENTE DEL SOLAR, JOAQUÍN ALFREDO; CONTENTE DEL SOLAR, JOAQUÍN ALFREDO; DIAZ, JOHN (Profesor(a) Guía); ALBORNOZ SANHUEZA, VÍCTOR MANUEL (Profesor(a) Correferente); Universidad Técnica Federico Santa María. Departamento de IndustriasEl siguiente trabajo de memoria trata del modelamiento de los servicios de las Oficinas de Proyectos. Dentro de los objetivos de este estudio están el investigar sobre los servicios existentes, los roles, dotación de las PMO y metodología a utilizar para el diseño de las funciones. El diseño de los servicios fue validado por un comité de expertos en gestión corporativa de proyectos y basado principalmente en estudios internacionales acerca de las PMO como “TheMulti-project PMO” o “TheState of PMO”, además de la utilización del único estudio existente en nuestro país acerca de las oficinas de proyectos desarrollado por Deloitte en conjunto con la Universidad Técnica Federico Santa María titulado “El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones”.Dentro de la metodología utilizada para el modelamiento de los servicios se utilizaron conceptos típicos del ámbito de las tecnologías de información como SLA o acuerdos de nivel de servicio, principales entregables del servicio, matriz RACI para cada función la cual indica los roles (Responsable, Aprobador, Informado o Consultado) del equipo de proyectos. Además del diseño de un diagrama de proceso (BPM) para cada servicio seleccionado según los criterio de los expertos. En los tiempos actuales los proyectos son una herramienta válida para lograr los objetivos planteados en los planes estratégicos de la organización y de esta forma conseguirla sustentabilidad en el tiempo, sin embargo no siempre se logra obtener un buen desempeño desde el punto de vista de plazos, presupuestos, calidad y alcance. Las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) nacen alrededor de los años 90’s por la necesidad de obtener mejores resultados en éstos, es decir, esta unidad de las organizaciones tiene la misión de velar por la correcta gestión y administración de los proyectos que estén bajo su jurisdicción. Desde la década del 2000 existe un incremento en la competitividad de las organizaciones, cerca del año 2004 se comienzan a implementar Oficinas de Gestión de Proyectos en América Latina. En Chile no existe ninguna cifra acerca de la totalidad de las PMO’sque actualmente están operativas en nuestro país. Recientemente se está dando a conocer un estudio desarrollado por la Universidad Técnica Federico Santa María y Deloitte, empresa consultora líder a nivel nacional acerca de “El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones”.Thesis OPORTUNIDAD DE NEGOCIO EN LA INCORPORACIÓN DE LA CLIMATIZACIÓN A LA CARTERA DE SERVICIOS DE ÁREA DE AUTOMATIZACIÓN EN LA EMPRESA CAM CHILE S.A.(2012-02) CONTENTE DEL SOLAR, RAIMUNDO ANDRÉS; CONTENTE DEL SOLAR, RAIMUNDO ANDRÉS; DIAZ, JOHN (Profesor(a) Guía); ALBORNOZ SANHUEZA, VÍCTOR MANUEL (Profesor(a) Correferente); Universidad Técnica Federico Santa María. Departamento de IndustriasEl presente estudio corresponde a una evaluación técnico-económica para incorporar la disciplina de climatización a la cartera de servicios del Área de Automatización de la empresa CAM Chile S.A. Esta evaluación se debe entender como una oportunidad de negocio para la empresa ya que permitirá ampliar la gama de soluciones entregadas en la actualidad dando al cliente una solución completa y robusta por las instalaciones eléctricas que están asociadas a la construcción de un establecimiento. El servicio corresponde a la ingeniería e instalación de los equipos de clima, ya sea calefacción central, aire acondicionado y ventilación industrial en centros comerciales, centros médicos y hospitales. Para esto se ha diseñado dos alternativas de servicio, los servicios standard 1 y 2 que satisfacen las necesidades de ambos tipos de establecimientos según sus requerimientos y complejidad. El sistema de cobro pensado se divide en dos etapas, una etapa inicial durante los primeros 5 años de evaluación donde el cobro es contra entregas, modalidad típica de cobro en proyectos de estas características y en los 5últimos años de la evaluación se propone una modalidad de tipo contrato, en que CAM se hace cargo del sistema de climatización del edificio, cobrando el 50% del precio total del proyecto en el primer año y posteriormente cobrando cuotas según sea la duración del contrato estipulado. La modalidad de disponibilidad asegura al cliente el funcionamiento del sistema por todo el periodo de duración del contrato, cubriendo de todo riesgo y fallas al cliente final. Como parte de la ventaja competitiva necesaria para la subsistencia del servicio a lo largo del tiempo se busca una propuesta interesante tanto para el cliente como para la empresa proveedora, en este caso CAM, ofreciendo un servicio inexistente en el mercado y con una alternativa de pago diferente, logrando un producto único y conveniente para la administración de un establecimiento. En términos económicos, los montos de las inversiones asociadas al proyecto son los siguientes: Capital Fijo: UF 2.902, que corresponden a UF 1.593 en herramientas y materiales a utilizar para la ejecución y UF 1.308 en insumos de oficina. Estos montos se reinvertirán cada 2 y 3 años respectivamente y se considera la depreciación respectiva por ambos conceptos. Capital de Trabajo: UF 8.385asumiendo que el periodo de desfase es de 6 meses o 183 días. Costos Operacionales: Se consideran pero serán cancelados al momento del pago y no antes producto del calce entre ingresos operacionales y costos operacionales. Para el estudio Económico y Financiero, se aplicó una tasa de descuento del 15% y un horizonte de evaluación de 10años, considerando la naturaleza del servicio proyectado. Se trabajó en UF para trabajar con moneda real y evitar la corrección de los flujos monetarios por los índices de la inflación. La UF utilizada corresponde a la del día 02 de diciembre de 2011 con un valor de $ 22.200.El VAN del proyecto es de UF 97.599y la tasa interna de retorno es de 486,29%.El análisis de sensibilidad arrojó que las variables más críticas del proyecto son la demanda, el precio y los costos operacionales, analizadas por separado para cada servicio. En base a este, la Simulación de Montecarlo predijo, con un 95% de confiabilidad, que el VAN será mayor que cero en un 87,42% de los casos. Los casos en que el VAN correspondería a valores menores a cero están asociados a una probabilidad de ocurrencia del 12,58%, en donde el escenario más crítico corresponde a una pérdida de UF 209.836 con un 0,02% de probabilidades de ocurrencia. En base a los resultados obtenidos se recomienda la implementación del servicio de Climatización en la Subgerencia de Eficiencia Energética ya que incrementaría la posibilidad de adjudicación de la solución eléctrica ofrecida actualmente y posicionaría a la empresa CAM Chile dentro del mercado de la construcción como un integrador clave de la disciplina eléctrica. Se avala esta incorporación mediante los indicadores económicos obtenidos en este estudio y se establece que la sinergia entre las diferentes áreas de la gerencia marcará la diferencia con respecto a la competencia.Thesis OPTIMIZACIÓN DE LAS OPERACIONES DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA ENTREGA DE REPUESTOS A SUBCONTRATISTAS DE LA MINERÍA.(2013-03) GONZÁLEZ CARMONA, JOAQUÍN FERNANDO DANIEL; DÍAZ, JOHN (Profesor(a) Guía); ALBORNOZ SANHUEZA, VÍCTOR MANUEL (Profesor(a) Correferente); Universidad Técnica Federico Santa María. Departamento de IndustriasLa presente memoria desarrolla modelos que contribuyan la optimización operacional de una empresa dedicada a proveer repuestos a subcontratistas de la minería. La empresa entrega repuestos a equipos dedicados principalmente al movimiento de tierra, los cuales pueden corresponder a camiones, excavadoras, bulldozers, motoniveladoras y grúas, entre otros. Se observa que para poder competir dentro de esta industria es necesaria la profesionalización de las operaciones de la empresa, para lo que se desarrollaran diversas técnicas a fin de mejorar los resultados operacionales. La presente memoria se basa en los modelos de negocios desarrollados por el alumno Cristóbal Rauld Valenzuela, en su memoria titulada “Desarrollo de un modelo de negocios para la entrega de repuestos a subcontratistas de la minería“. La empresa se enmarca en el rubro antes mencionado. Los modelos fueron realizados por año, y cada año presenta una forma de funcionamiento diferente, existiendo tres modelos para los tres primeros años. Para los modelos de negocios desarrollados por Rauld (2013),se requiere la optimización operacional se realiza desde todos los puntos de vista posibles, tanto profesionales como de ingenio, teniendo en consideración siempre la escasez de recursos que presenta una empresa recién formada. Reconociendo la necesidad de generar una diferenciación respecto a los demás competidores, esta memoria se enfoca en la profesionalización de los procesos. La utilización de tecnologías es crucial para este aspecto, por lo que se la incorpora en distintas etapas de la operación. Para el control de inventario se propone trabajar con tecnología RFID (identificación por radio frecuencia), lo que permite a la empresa contar con información inmediata referente a los cambios de inventario en sus bodegas, prescindiendo de la obligación de contar con un bodeguero. La utilización de internet para la actualización del inventario y para la obtención de información relativa a la ubicación de los repartidores es crucial para el tercer año, momento en el cual esta información provendrá de un GPS instalado en el camión repartidor. Las soluciones ingenieriles corresponden a las políticas de manejo de inventario, donde se estructuran cuatro categorías de productos. En base a tres parámetros: periodicidad de falla, criticidad del repuesto y costo del repuesto, se crean cuatro categorías a fin de reducir los costos de capital de la empresa. Se plantea el desarrollo de un estudio de fallas para determinados tipos de equipos, a fin de determinar cuan periódicas son las fallas que cada uno de ellos presenta. Con ello se busca parametrizar qué tipos de repuestos son los que presentan mayor posibilidad de falla, optimizando así compras y distribución. El estudio se recomienda sea realizado para todos los equipos que la empresa atenderá, pero debido a la limitación de información existente, sólo se hace el estudio de un equipo en este minuto. Puesto que en los modelos de negocios en los que se basa esta memoria, el tercer año posee un modelo operacional distinto, se requieren nuevos equipos. Se realiza una estimación del costo que presenta la inversión inicial, como también la reinversión necesaria para el tercer año, a fin de asegurar la sustentabilidad de las medidas sugeridas. Es la aplicación de conocimiento lo que permitirá que la empresa se diferencie de la competencia. Para obtener la preferencia de los clientes, se debe proveer un mejor servicio. Para ser más rentable, se debe operar a menores costos. La satisfacción de ambos criterios se centra en las operaciones, por medio de una serie de modelos matemáticos no complejos, que permitan optimizar la operación de la empresa. Si bien no se busca desarrollar un nuevo paradigma de operaciones, se utilizan las técnicas de ingeniería para la entrega de un mejor servicio, lo que constituye una diferencia considerable respecto a la competencia. Si bien las técnicas utilizadas pueden parecer básicas para un estudiante, no son muy comunes en empresas de pequeña envergadura como la que se está estudiando. Entendiendo que la empresa ya ha desarrollado su modelo de negocios, el análisis de las operaciones concluye en recomendaciones respecto a las mejores opciones que ésta puede tomar para optimizar sus operaciones.Thesis PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN AMBIENTAL EN EL TRATAMIENTO DE ACEITES DE UNA EMPRESA DE DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA.(2003-11) GODOY CARMI, FRANCISCO JAVIER; GODOY CARMI, FRANCISCO JAVIER; JOHNS NEUMANN, EDWARD HAROLD (Profesor(a) Guía; ALBORNOZ SANHUEZA, VÍCTOR MANUEL (Profesor(a) Correferente); Universidad Técnica Federico Santa María. Departamento de IndustriasEsta memoria está dirigida para quien esté interesado o necesite saber más sobre la implantación de sistemas de gestión ambiental que cumplan con la norma ISO 14001. Se desarrolla la planificación e implantación de un sistema de gestión ambiental (SGA) en una empresa de distribución eléctrica (Chilectra S. A.), con relación a los residuos líquidos, específicamente aceites dieléctricos. Es una guía que brinda detenidamente los pasos que hay que dar para desarrollar un SGA certificable con la ISO 14001 y el EMAS. Los capítulos de esta memoria se ocupan consecutivamente de cada componente de la norma ISO 14001, desde la identificación de los aspectos e impactos ambientales, en la revisión ambiental inicial, hasta la revisión de la gestión. Para obtener la mejora constante de un SGA se detallan en cuatro capítulos fundamentales, que se pueden ver en la Figura 1: planificación, implementación y funcionamiento, comprobación y acción correctiva y la revisión de la gestión. El sistema de gestión ambiental se desarrolla en el negocio de la distribución eléctrica de Chilectra, analizando su problemática ambiental en el marco de la planificación. Para esto se debe realizar un diagnóstico, el que comienza con una revisión ambiental inicial, se describe a la compañía, el área de trabajo, los procesos, se revisan las actividades y productos. Posteriormente, se evalúan los impactos detalladamente y se identifican completamente los aspectos e impactos del sitio de operaciones. Lo anterior, se determina mediante un trabajo conjunto con el diagrama de causa y efecto para detectar los aspectos ambientales de un impacto ambiental determinado, el diagrama de Pareto que permite priorizar los aspectos o impactos 5 ambientales del proceso, junto con un indicador de criticidad que permite encontrar aspectos e impactos ambientales ocultos. Para mejorar la actuación ambiental se crean los objetivos y las metas ambientales. A continuación se describen los dos objetivos que son: 1) Retirar de los equipos y residuos los aceites con PCB, y sus respectivas metas ambientales son; identificar el 100% del PCB en Chilectra, manipular el PCB en forma segura y retirar y transportar el 100% del PCB 2) Reducir el derrame de aceites y mejorar el almacenamiento, manipulación y disposición final de los residuos, y sus respectivas metas ambientales son; capacitar al personal del proceso de almacenamiento de equipos de transformador, formar a todo el personal del proceso de tratamiento de aceites con relación al almacenamiento, clasificación y manipulación de residuos de aceites, desarrollar un plan de reducción del desecho de aceite y capacitar en la prevención y descontaminación de derrames de aceite y medir el residuo actual del aceite. Para desarrollar un plan de gestión ambiental con objetivos orientados a la mejora continua y a la preservación de la descontaminación, la compañía debe desplegar tareas ambientales que involucren a todos los empleados, nuevos procedimientos y métodos de trabajo, nuevas formas de capacitación, innovación tecnológica en cuanto a desempeño e imagen del equipamiento y proyectos de mejora, especialmente en la minimización, segregación y disposición de los residuos que generan sus actividades. Para determinar exactamente qué acciones se requieren para mejorar, se generan los programas de gestión ambiental y tienen como finalidad cumplir los objetivos y las metas establecidas. La implementación y funcionamiento implica la puesta en marcha de todo lo que esté definido por el sistema, es decir, identificar y definir claramente las responsabilidades, designar a un representante de la Alta Dirección y un comité de gestión ambiental, y finalmente, documentarlo. Otra parte importante corresponde a los procedimientos ambientales que son las instrucciones paso a paso que, controlan tanto el SGA como las actividades, los productos y los procesos de la organización, minimizando los impactos ambientales y, por tanto, mejorará la actuación ambiental global de Chilectra. Finalmente, se documentan seis procedimientos que a continuación se indican: El procedimiento PA001V1 tiene por finalidad asegurar que sean identificados los equipos que contengan PCB para permitir su eliminación y sirve para capacitar al personal de las áreas involucradas en el uso de aceites. El procedimiento PA002V1 tiene por finalidad manipular los aceites con contenido de PCB, este procedimiento servirá para asegurar que todo el personal del proceso de filtrado de aceite sea formado en el uso de aceites. El procedimiento PA003V1 tiene por finalidad capacitar al personal en el retiro y transporte del PCB. El procedimiento PA004V1 tiene por finalidad mejorar todas las operaciones relacionadas con el almacenamiento de transformadores y se asegura que todo el personal relacionado con los equipos sea formado. El procedimiento PA005V1 tiene por finalidad mejorar todas las operaciones relacionadas con el almacenamiento, clasificación y manipulación de residuos de aceites y se asegura que todo el personal relacionado directa o indirectamente con los residuos sea formado. Y el procedimiento PA006V1 tiene por finalidad capacitar al personal en la prevención y descontaminación de derrames de aceite, este procedimiento permitirá medir el derrame actual que se produce en el proceso de filtrado de aceite y manipulaciones en general. Si bien, un sistema de gestión ambiental requiere una mejora constante, sólo se analiza las etapas de “Planificación” e “Implantación”. Dichos capítulos son los que esta memoria desarrolla en el tratamiento de aceite para una empresa de distribución eléctrica. Los dos capítulos que siguen y que están representados en la figura 1 sólo se entregarán como referencia para que se continúe con el sistema de gestión ambiental, pero una vez que Chilectra apruebe su política ambiental, se desarrollen y cumplan los plazos de los objetivos y metas ambientales.Thesis PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CALIDAD PARA UNA PYME BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2008. CASO APLILCADO A METALFA LTDA.(2013-11) ARCE DENNETT, SEBASTIAN ANTONIO; ARCE DENNETT, SEBASTIAN ANTONIO; CARVALLO GONZÁLEZ, CRISTIAN ANTONIO (Profesor(a) Guía); ALBORNOZ SANHUEZA, VÍCTOR MANUEL (Profesor(a) Correferente); Universidad Técnica Federico Santa María. Departamento de IndustriasMetalfa Ltda., una pequeña empresa familiar del rubro metalmecánico, que se dedica principalmente a fabricar piezas y estructuras metálicas a pedido, posee falencias graves en relación sus procesos internos de administración específicamente en el bajo grado de estandarización que los caracteriza. Estas deficiencias dificultan de sobre manera la coordinación y eficiencia en la elaboración del producto, ya que finalmente la entrega de los pedidos, en muchas ocasiones, se realiza fuera de los plazos estipulados en los contratos. Estos problemas de desorden administrativo, afectan tanto la satisfacción del cliente como también los resultados económicos de la empresa, por lo tanto se decidió tomar en consideración implementar un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2008 para solucionar estos problemas respecto de los principales procesos de la organización, el cual además de mejorar internamente la coordinación y eficiencia interna, podría generar implícitamente beneficios de mercado, ya que por un lado la empresa mejoraría en forma importante la capacidad de suministrar productos con mayor consistencia, lo que aumentaría la confianza de los clientes, y por otro, podría apuntar y generar negociaciones con nuevos sectores de mercado que exigen la certificación internacional como requisito mínimo. Para evaluar el desempeño actual de la organización se llevo a cabo un análisis características especificas de la realidad de la empresa, un diagnóstico por procesos y la autoevaluación ISO 9004, A partir de los resultados obtenidos, la propuesta de sistema de gestión de calidad se enfocó y profundizó con mayor detalle en el capítulo 7 de la norma ISO 9001:2008, que se refiere particularmente al proceso de realización del producto, ya que al centrar los esfuerzos en estos aspectos, se pretende obtener mayores resultados positivos en relación al sistema de gestión de la empresa. Los costos de inversión relacionados con implementación del sistema de gestión de calidad se pueden clasificar en tres categorías, primero en las actividades previas de preparación, que comprenden Charlas introductorias, Capacitaciones y Marcha blanca, acciones que hacienden a un monto de 1.35MM $. Segundo los cambios en infraestructura que comprenden, Oficina de Producción, Mejoramiento de Bodega, y Contenedores de Residuos, que hacienden a un monto de 2.84 MM$. Y por último el proceso de certificación, que lo realiza una empresa externa, en este caso se optó por ISO Consultores, que tiene un costo de 2.87 MM $. En general los costos de inversión suman una totalidad de 7.07MM $. También se debe considerar el aumento en los gastos por la creación de nuevos puestos de trabajo y cambios en el organigrama, debido a las nuevas tareas y funciones que se asignaran a ciertos participantes de la organización, en total el costo anual de este aspecto suma 6.6 MM $.Thesis UBICACION ESTRATEGICA GERENCIA LOGISTICA Y COMPRAS LAN AIRLINES S.A.(2006-11) GARCIA MUÑOZ, PAMELA SOLANGE; CARVALLO GONZÁLEZ, CRISTIAN ANTONIO (Profesor(a) Guía); ALBORNOZ SANHUEZA, VÍCTOR MANUEL (Profesor(a) Correferente); Universidad Técnica Federico Santa María. Departamento de IndustriasLa Gerencia de Logística y Compras de LAN Airlines S.A. presta servicios, principalmente a gerencias de mantenimiento de aeronaves. Uno de los proyectos que esta gerencia está analizando es la ubicación estratégica que debe tener, y se han detectado algunos problemas, que podrían traer complicaciones al nivel de servicio. Estos son principalmente: Dobles fletes, y una relación comprador-proveedor no eficiente. El objetivo del presente estudio es examinar la utilidad de estas técnicas de toma de decisión y de qué forma se puede definir la ubicación estratégica de la Gerencia de Logística y Compras, para lograr la optimización de flujos de información y materiales en busca de minimizar los costos y hacer eficiente la operación. Se describe en el marco teórico temas de logística, investigación de operaciones y métodos de decisión multicriterio necesarios para introducir al tema de ubicación de empresas. El método que se utilizará es el Modelo de Proceso de Análisis Jerárquico (AHP), ya que permite de manera eficiente organizar la información, descomponerla y analizarla por partes y luego unir las soluciones en una conclusión. Los criterios que se tomaron en cuenta son: Costo de Inventario, Mano de obra, Cercanía a los clientes, Tiempos de Transporte y Zonas Francas. Las alternativas propuestas son: Santiago, Buenos Aires, Miami y Lima. En el capítulo aplicación del AHP se desarrolla el modelo según el árbol de jerarquías de los criterios y las alternativas del problema. En el capítulo Resultados del Método se presentan las matrices con que obtienen las preferencias de selección de localización. En el diseño de la metodología se describe el esquema del AHP y el análisis del inventario operacional que es el factor que servirá para el estudio de los criterios. La suma del costo promedio anual del inventario operacional de los cuatro almacenes es de US$14.783,01. En comparación al costo promedio de inventario operacional que tendría que tener cada Centro de Distribución sumado al inventario mínimo a tener en las otras filiales entrega los siguientes datos: Santiago US $15.286,69, Miami US $16.969,99, Buenos Aires US $17.286,55 y para Lima de US $17.382,03. Por lo tanto, se puede concluir que, bajo el concepto de costo promedio de inventario, es conveniente trabajar con el modelo actual. Luego de la aplicación del método se obtuvo el vector de prioridad global de las alternativas. Según estos resultados mostrados a continuación, se concluye que la alternativa de Santiago es preferida a las otras alternativas. La alternativa que la sigue, es Miami. Muy lejos de estas alternativas se encuentra Buenos Aires y Lima, y esto se debe principalmente a que no cumple con los criterios de Tiempo de Transporte, Zonas Francas y Mano de Obra.
