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ANÁLISIS Y REINGENIERÍA DEL PROCESO TÁCTICO & PROMOCIONAL LAN.COM. CASO APLICADO: LAN AIRLINES.
(2012-11) COLLANTES ESPINOLA, RAFAEL FELIPE; COLLANTES ESPINOLA, RAFAEL FELIPE; ARANEDA ZANZI, ALDO ALEJANDRO (Profesor(a) Guía); Universidad Técnica Federico Santa María. Departamento de Industrias
El objetivo de este estudio es entregar una propuesta de reingeniería del proceso Táctico &Promocional de LAN.com aplicable transversalmente a los mercados de Perú, Argentina, Ecuador y Colombia, buscando disminuir los tiempos de respuesta en cada uno de ellos y buscando optimizar el time to market característico de LAN.LAN fue creada en 1929 y hasta la fecha, la diversificación ha sido clave en su consolidación entre las empresas más eficientes, competitivas y rentables de la industria aérea mundial. Es así como la Compañía desarrolla sus operaciones sobre la base de un modelo que integra sus negocios de carga y de pasajeros, permitiéndole optimizar la utilización de sus aviones y adecuar rutas e itinerarios en función de la demanda, mejorando por esta vía su rentabilidad. En suma, este modelo dota a LAN de suficiente flexibilidad para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, al aprovechar las sinergias existentes entre ambos negocios. LAN es una sociedad anónima abierta inscrita ante la Superintendencia de Valores y Seguros bajo el No. 306, cuyas acciones se cotizan en las bolsas chilenas y en la Bolsa de Valores de Nueva York (“NYSE”), en la forma de American Depositary Receipts (“ADRs”). Su negocio principal es el transporte aéreo de pasajeros y carga, tanto en los mercados domésticos de Chile, Perú, Argentina, Ecuador y Colombia, como en una serie de rutas regionales e Internacionales en América, Europa y Oceanía. Estos negocios son desarrollados directamente o a través de sus filiales en distintos países, tales como LAN Airlines, LAN Perú, LAN Ecuador, LAN Argentina y LAN Cargo. LAN se divide internamente en dos negocios: i. Negocio de Pasajeros ii. Negocio de Carga. Para efectos de esta tesis, el análisis se enfocó en el Negocio de Pasajeros, en donde se realizó un análisis por mercado para poder entender la situación actual de cada uno de ellos. En Chile, LAN es la aerolínea líder del mercado, con un 78% de participación en el tráfico doméstico de pasajeros, lo que equivale a 4,6 millones de personas transportadas en 2010, un 14,4% más que en el año anterior. La Compañía sirve 15 destinos a lo largo del país, cubriendo las ciudades más importantes de norte a sur, además de la ruta Santiago –Isla de Pascua. En el mercado nacional la Compañía compite con Sky Airlines y PAL Airlines. En Perú, LAN inició sus operaciones en 1999yse ha ido consolidando progresivamente como la aerolínea preferida entre los pasajeros, debido a la expansión de sus operaciones locales y a un trabajo consistente orientado a la mejora continua del servicio. Durante 2010, la Compañía se mantuvo como la aerolínea líder del mercado, con un 77% de participación en el tráfico doméstico de pasajeros equivalente a 3,8 millones de personas transportadas en 2010, un 13,0% más que en el año anterior, operando 13 destinos desde Lima. Esto se dio en un entorno de creciente competencia con la entrada en operación de Peruvian Airlines que inició vuelos a Piura y Tumbes, mientras que Star Perú anunció vuelos de Cusco a Juliaca. Adicionalmente, se suma que TACA aumentó sus operaciones en el mercado doméstico a partir de febrero del 2011 con mayores frecuencias a Cusco y nuevas rutas a Juliaca, Tarapoto y Trujillo. Con cinco años de operación en Argentina, LAN se ha consolidado como uno de los operadores aéreos más fuertes dentro del ámbito nacional, pese a ser un mercado regulado y donde su principal competencia es la estatal Aerolíneas Argentinas. Es así como desde junio de 2005 la Compañía ha experimentado una continua expansión de sus operaciones, ofreciendo más beneficios y comodidades según las necesidades de los pasajeros, confirmando de esta manera su compromiso con el desarrollo de la actividad económica, turística y social del país. A diciembre de 2010 LAN Argentina opera 14 rutas domésticas, sirviendo las principales ciudades de la nación en términos de tráfico, con un 28% de participación de mercado y 1,9 millones de pasajeros transportados durante el año. En su constante preocupación por mejorar la conectividad a nivel doméstico y ser la mejor alternativa en los vuelos nacionales. LAN Ecuador inició sus operaciones en abril de 2003, operando sólo vuelos internacionales. En abril de 2009 la Compañía marcó un hito en su proceso de expansión, al iniciar el servicio doméstico entre Quito, Guayaquil y Cuenca. En septiembre de 2010 inauguró la tan anhelada ruta a Islas Galápagos, con un vuelo diario a este destino desde las ciudades de Quito y Guayaquil, incorporando a su red uno de los centros turísticos más atractivos del continente. Así, la empresa completó cuatro rutas domésticas en los puntos de mayor interés del Ecuador. Durante el año 2010 LAN dio un importante paso en su proceso de expansión regional, tras adquirir en el mes de noviembre la empresa colombiana Aerovías de Integración Regional (Aires). El costo de la adquisición fue de US$ 12 millones en efectivo junto con asumir pasivos netos de aproximadamente US$ 100 millones. Creada en 1980, esta compañía vuela regularmente a 24 destinos dentro de Colombia, siendo el segundo operador más importante del país, con el 20% del mercado. A partir de esta compra LAN proyecta crear una nueva filial y participar activamente en el mercado de pasajeros colombiano, uno de los más grandes de Sudamérica. De esta forma, elevará a cinco los países donde mantiene operaciones domésticas dentro de la región. LAN cuenta con dos tipos de canales de Venta: Canales de Venta Directa e Indirecta. Los primeros, son los canales gestionados por la aerolínea como las Oficinas de Venta o CTOs, el Contact Center y el canal de venta web LAN.com.
BENCHMARK: MEJORES PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE T.I.
(2009-03) DERAMOND BERNALES, CESAR DAVID; DERAMOND BERNALES, CESAR DAVID; ARANEDA ZANZI, ALDO ALEJANDRO (Profesor(a) Guía); VALENZUELA OYANEDER, LIONEL ANDRÉS (Profesor(a) Correferente); Universidad Técnica Federico Santa María. Departamento de Industrias
Muchos estudios hablan sobre proyectos de TI, las vicisitudes y eventuales problemas que enfrentan los equipos gestionándolos, así como sus resultados. Sin duda, son temas interesantes de estudiar; mas en este trabajo se intenta captar la realidad de las empresas con presencia en Chile. Por tal motivo, el objetivo general de este trabajo es: conocer e identificar los procesos y mejores prácticas en la gestión exitosa, en cuanto tiempo y costos, de proyectos de TI. Se condujo un estudio en que se pidió responder básicamente: “qué haces tú” y“ cuáles son tus resultados”, gracias a la participación anónima de 12 grandes empresas presentes en Chile, dominando la muestra el rubro minero y financiero. El análisis, apoyado en el criterio de expertos, información disponible y herramientas estadísticas, permitió constatar quelas empresas que declararon conseguir un buen desempeño -tanto en costo como en tiempo- en sus proyectos de TI, son a la vez lasque gestionan de alguna forma aquellos puntos señalados por las buenas prácticas presentes en el PMBoK. Los datos obtenidos ponen de manifiesto –situándose al menos en el contexto de las empresas encuestadas- que las empresas tienen mejor capacidad para cumplir con los costos estimados del proyecto que con el tiempo (plazo estimado). Sin embargo, en general las empresas encuestadas declaran lograr buenos resultados, con un 33%calificando en nivel alto1 y un 25% en Medio. Asimismo entre los dos rubros dominantes, el minero se impone, en cuanto a desempeño, al financiero. Finalmente, en cuanto de gestión de proyectos de TI –y la intuición sugiere que a un rango más amplio de proyecto- no es posible perder de vista el capital humano. Comunicación eficaz dentro del equipo y con los interesados, definir claramente qué y cuándo informar, realizar evaluaciones cándidas y periódicas al equipo de proyecto, etcétera. En definitiva, cultivar y promover las habilidades y competencias suaves -muy a menudo desdeñadas- es tan necesario como lograr las competencias técnicas, los mejores en este estudio lo hacen y, sin duda, los beneficios se extenderán a mucho más que un proyecto.
DESARROLLO Y ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICO ECONOMICO DE UNA EMPRESA PRODUCTORA DE FRUTILLAS DE EXPORTACION, VARIEDAD CAMAROSA, MEDIANTE CULTIVO HIDROPONICO.
(2004-11) ARRIAGADA MIRANDA, ROBERTO ESTEBAN; ARRIAGADA MIRANDA, ROBERTO ESTEBAN; ARANEDA ZANZI, ALDO ALEJANDRO (Profesor(a) Guía); KRISTJANPOLLER RODRÍGUEZ, WENER (Profesor(a) Correferente); Universidad Técnica Federico Santa María. Departamento de Industrias
Los constantes cambios en la sociedad moderna, especialmente de la cultura occidental, han generado modificaciones en muchos ámbitos de la vida, dentro de las cuales, no escapan aquellas referidas a los hábitos alimenticios de la población. La abundancia en el consumo de vegetales de hace algunas décadas atrás, ha perdido terreno frente al avance de los “hot dogs”, “hamburguesas” y una amplia diversidad de los llamados “fast food”. Como un pequeño botón de muestra se puede indicar que en Chile actualmente existe un consumo percápita de 100 y 190 gramos al día de frutas y verduras respectivamente, mientras la Organización Panamericana de la Salud (OPS) recomienda para ellas una ingesta mínima de 400 y 800 gramos. Esta tendencia se mantiene en términos generales en el mundo occidental.
LÍNEAS ESTRATÉGICAS PARA UNA EMPRESA DE INGENIERÍA.
(2006-04) ARÍAS CÓRDOVA, RODRIGO ANDRÉS; ARÍAS CÓRDOVA, RODRIGO ANDRÉS; ARANEDA ZANZI, ALDO ALEJANDRO (Profesor(a) Guía); VALENZUELA OYANEDER, LIONEL ANDRÉS (Profesor(a) Correferente); Universidad Técnica Federico Santa María. Departamento de Industrias
Se desarrolla sobre la empresa de ingeniería Ingenieros Deltasur el presente trabajo de titulación, una aplicación de los tópicos de la Gestión Estratégica y de cómo éstos pueden beneficiar su competitividad. La empresa en análisis es de carácter familiar, se encuentra dedicada a proveer soluciones orientadas a la minería, sus áreas productivas y de mantención principalmente. En la primera sección, se plantean los antecedentes y justificación del tema, los cuales están determinados por la naturaleza de la empresa en cuestión y su situación actual. Luego se establecen los objetivos para el estudio, metodología a utilizar y los alcances del trabajo. Luego se delimita el marco teórico y de cómo mediante la gestión estratégica y con algunas de sus herramientas, es posible llegar a determinar un plan estratégico, que potencie las fortalezas, minimice las debilidades, aproveche las oportunidades y atenúelas amenazas a las que se ven expuestas las distintas empresas en sus mercados e industrias. Y así, con un plan establecido poder llevar a cabo una mejor planificación y control del desempeño de la empresa. Además de, eventualmente, poder expandir sus operaciones a nuevas oportunidades de negocio. La tercera sección esta dirigida a describir la empresa; de sus comienzos, experiencias profesionales y su organización. Se esboza una primera aproximación a lo que es la misión, y acusa la falta de visión con que se ha llevado adelante a la empresa. Para los últimos años, se nombran los principales productos/aplicaciones que se han desarrollado como soluciones para la minería. Además de describir temas como el mercado objetivo, las estrategias dentro de los pares producto-mercados, el ámbito geográfico, las habilidades distintivas y recursos estratégicos con que se cuentan actualmente, entre otros. La siguiente sección corresponde al análisis interno, establece las Unidades Estratégicas, e introduce el modelo de la Cadena de Valor y como es que considera distintas dimensiones para los distintos tipos de actividades de valor que realiza una empresa. Posterior al análisis interno se establece el modelo para desarrollar el análisis externo, las Cinco Fuerzas de Porter. Se definen los participantes de la industria, vistos de una manera genérica por este modelo y las distintas interacciones de cada una de ellas y de cómo inciden sobre el atractivo de la industria para la empresa. Luego, se muestra el cruce en la matriz FODA, donde se cruzarán las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas determinadas para la empresa, con el fin degenerar las estrategias maxi-maxi, maxi-mini, mini-maxi y mini-mini, además de poder priorizarlas. El capítulo referente al desarrollo de las estrategias muestra dos enfoques de la estrategia propuesta: el primero es referente a cada una de las actividades internas que presentan bajos desempeños, es decir orientadas a la infraestructura de la empresa, marketing y ventas y servicio post-venta. El segundo es la estrategia corporativa global, que se encuentra plasmada en un mapa estratégico, lo que resulta muy útil para su apreciación. Finalmente las conclusiones del trabajo, entre las cuales se pueden destacar la falta de sistematización dentro de la organización, su falta de registros y la necesidad de formalizar la inscripción de la sociedad en orden a fortalecer las relaciones con los distintos clientes.
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE FÚTBOL PROFESIONAL (ANFP).
(2006) GARCÍA MIQUEL, ÁLVARO; ARANEDA ZANZI, ALDO ALEJANDRO (Profesor(a) Guía); KRISTJANPOLLER RODRÍGUEZ, WENER (Profesor(a) Correferente); Universidad Técnica Federico Santa María. Departamento de Industrias
El presente trabajo se desarrolla sobre la Asociación Nacional de Fútbol Profesional (ANFP), en la aplicación de un plan estratégico, utilizando los tópicos de Gestión Estratégica y como estos pueden ayudar a la asociación para lograr cambios necesarios tanto en su funcionamiento interno como en la imagen que proyecta a todos los aficionados del fútbol en Chile. La ANFP es la encargada de administrar y coordinar el fútbol profesional chileno además de ser la responsable del funcionamiento y financiamiento de la selección nacional en todas sus diferentes categorías. En el trabajo se han elaborado todas las etapas que engloban la realización de un plan estratégico, partiendo con un análisis externo donde se lleva a efecto una evaluación de la situación actual del fútbol a nivel mundial. Como está organizado a nivel mundial el fútbol, donde la FIFA es la máxima autoridad y la que regula este deporte y las diferentes confederaciones que la componen, entre las cuales esta la Conmebol, a la cual pertenece la federación de fútbol de Chile. Dentro de este análisis se identifican las actuales condiciones que repercuten en la asociación nacional y en el fútbol chileno profesional, determinando las oportunidades y las amenazas a las que se enfrenta con el objetivo de poder establecer planes de acción. Se continúa con un exhaustivo análisis interno del fútbol chileno, donde se analiza la situación en que se encuentra esta industria, donde hay mucho clubes en graves problemas económicos, como está organizada y el rol que cumple la ANFP dentro del fútbol nacional. Al interior de la ANFP se detectaron las buenas prácticas económicas que han tenido que realizar para superar varios años de crisis, donde destaca la brillante idea de crear su propio canal de fútbol que le ha repercutido importantes ingresos económicos. Con este análisis interno de determinó las fortalezas (una organización flexible y con gran manejo económico) y debilidades(una carencia de profesionalismo y la proyección de una imagen negativa)de la ANFP. A través del análisis FODA, se determinaron los objetivos estratégicos que debe seguir en pos de alcanzar la nueva visión que se postula. Con unos objetivos claros se determinaron las estrategias y los planes de acción a seguir. Un departamento de marketing, orientado a abrir la ANFP a la gente, con políticas comunicacionales claras y directas, es una de las claves. Así como promover la colaboración entre los distintos clubes que forman la asociación. Se trata de una estrategia de cooperar, no de competir. Con el fin de obtener mayores ingresos, ante una actividad tan estacional, se plantea desarrollar el merchandising de la marca “selección” que tanta fuerza tiene dentro de Chile. Crear nuevas join venture para la comercialización de nuevos productos así como tratar de conseguir nuevos auspiciadores. Los costos para llevar a cabo este plan estratégico no son muy altos pues la clave de este plan es más bien un cambio de mentalidad y de apertura. La capacitación de los empleados de la ANFP, en temas de gestión y administración deportiva es clave para transmitir la imagen que se desea proyectar. Una asociación moderna, dinámica y profesional, donde hay un plan de trabajo claro, con un norte conocido.
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA. PROPUESTA DE ANÁLISIS Y GESTIÓN DE RIESGOS.
(2006-10) CORTES VALDERIA, CLAUDIO ANTONIO; CORTES VALDERIA, CLAUDIO ANTONIO; ARANEDA ZANZI, ALDO ALEJANDRO (Profesor(a) Guía); KRISTJANPOLLER RODRÍGUEZ, WENER (Profesor(a) Correferente); Universidad Técnica Federico Santa María. Departamento de Industrias
La gestión de proyectos de infraestructura comenzó a desarrollarse en Europa y en Estados Unidos alrededor de los años cincuenta, etapa posterior a la Segunda Guerra Mundial, cuando fue necesaria la reconstrucción de Europa. En ese momento los proyectos se hacen más complejos, se desarrollan proyectos de gran magnitud y no basta con la intuición y experiencia de los ingenieros para administrar los mismos. Es en esa época cuando comienza a desarrollarse literatura referente a la gestión de proyectos de infraestructura, la cual es difundida en institutos y universidades. En Chile la gestión de proyectos es un tema aprendido en muy pocas universidades del país y sólo en algunas carreras, las que están relacionadas específicamente con los sectores de comercio y servicios principalmente, dejando de lado el de la construcción. Se puede observar incluso, en los planes de estudio de la carrera de ingeniería civil de algunas universidades, que el área de administración y costos es poco considerada, por lo que no se le da la importancia que merece. Durante los últimos veinte años Chile ha tenido un crecimiento económico acelerado, en el cual muchos proyectos de infraestructura han podido ser desarrollados con éxito. Cabe destacar, el marco político, social y económico que han alentado la inversión privada, generando reglas del juego que sin lugar a dudas han contribuido al buen desarrollo de los proyectos. No obstante, esta situación de política general, clave durante el desarrollo de los proyectos en cuestión, no garantiza, ni mucho menos, el éxito de ellos. Se requiere además, de la aplicación de diferentes técnicas de planificación y control que permitan desarrollar correctamente su ejecución, de manera de asegurar la eficiencia en la asignación de los recursos de que se dispone. No menos importante es disponer de recursos humanos debidamente capacitados y con los conocimientos necesarios para implementar los proyectos.
PRE FACTIBILIDAD DE ESTABLECER UNA EMPRESA DE ASESORÍAS EN SOLUCIONES DE TELECOMUNICACIONES.
(2002-04) ACEVEDO MULLER, MIGUEL ANTONIO; ARANEDA ZANZI, ALDO ALEJANDRO (Profesor(a) Guía); BEDINI GONZÁLEZ, ALEJANDRO (Profesor(a) Correferente); Universidad Técnica Federico Santa María. Departamento de Industrias
La idea de estudiar el negocio de asesorías en soluciones tecnológicas, nace de la necesidad que manifiestan las compañías por analizar el impacto que tiene en su negocio administrar eficientemente la información entre proveedores, clientes, distribuidores, oficinas remotas, personal en terreno y funcionarios de la empresa. Utilizando sistemas informáticos, equipos y redes de telecomunicaciones. El propósito que tienen las empresas de conocer con detalle las diferentes alternativas técnicas y económicas que se adecuan a sus necesidades, es rentabilizar las inversiones en plataformas tecnológicas que permitan tecnificar sus procesos productivos, administrativos y operacionales de su negocio. Buscando obtener como resultado, el aumento de competitividad dentro del mercado logrando finalmente mejorar sus utilidades. El proyecto de establecer una empresa que se dedique a operar en este negocio, considera la necesidad de interactuar con varios agentes de mercado, tales como proveedores de tecnologías, entre las que se consideran empresas integradoras de servicios de telecomunicaciones, telefónicas y carriers. Otro agente importante de interacción, son los servicios y productos disponibles en el mercado. Estos tienen especial importancia dentro de las soluciones que ofrecerá la empresa de asesorías, ya que sobre ellos se sustenta la plataforma que deberá resolver las necesidades de flujos de información y ser capaz de generar una plataforma potencial de futuros negocios para el cliente. El nicho de clientes donde se focalizarán los esfuerzos comerciales serán las empresas de actividad económica Comercio, que estén establecidas en la región metropolitana. Se estima una penetración promedio de 6% en los segmentos de PyMe y Grandes empresas1.La estimación de demanda considera la venta de servicios de asesorías a 1.000 clientes al final de los 10 años de operación. La estrategia comercial estará centrada en proporcionar una solución diferenciadora que genere valor a los procesos operacionales y de negocio de los clientes. Estableciendo relaciones de largo plazo a través de un apoyo constante en las decisiones de inversión en estas materias. La empresa estará inserta en un mercado con clientes exigentes que operan cada vez más globalizada mente. Las características de operación son altamente competitivas y cambiantes, con ciclos de vida de los productos cada vez más cortos y alta obsolescencia tecnológica. Esto lleva a mantener una constante capacitación en estas materias al personal de la empresa, con el propósito de generar soluciones diferenciadoras y ofertas de valor a los clientes.1Información de cantidades de empresas para estimar la penetración según Corfo de 1997 5Los competidores que enfrentará la empresa serán principalmente; las unidades internas de las “empresas clientes”, áreas relacionadas con evaluación e implementación de proyectos informáticos y de telecomunicaciones, los asesores de gerencia y directorio, contratistas y departamentos comerciales de empresas proveedoras. La empresa de asesorías contará con 14 personas divididas en funciones gerenciales, comerciales, operacionales, administrativas, soporte y mantención de la oficina. Los perfiles recomendados para los principales cargos son; profesionales con especialidades en áreas de negocios de telecomunicaciones y que posean sobre 8 años de experiencia en empresas del sector. Los servicios de asesoría serán comercializados por un grupo de ventas directas de la compañía. Los profesionales de ventas, marketing e ingeniería, deben poseer bastante experiencia en integración de servicios de telecomunicaciones y conocimiento acabado del mercado consumidor y proveedor.

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