Gestión de repuestos críticos para a maquina papelera n°20

Abstract

El departamento de mantención de Papeles Cordillera tiene como principal cliente a la Maquina Papelera 20, para lo cual destina la mayor cantidad de los recursos al mantenimiento de los activos de esa unidad productiva. Sin embargo durante los años que la maquina ha estado produciendo, se ha generado un alto costo de inventario debido a que como no se cuenta con políticas definidas de compra de materiales, el stock de los componentes de equipos ha quedado bajo la estimación de aquellos cargos con mayor experiencia, lo que ha provocado un sobre stock en algunos casos, y la falta de repuestos en otros. Es por ello que el objetivo general de este trabajo, es implementar un modelo de gestión de repuestos, para los equipos críticos de la unidad productiva denominada Maquina Papelera 20. Para ello se identificaron los equipos existentes, basados en la importancia dentro del proceso de fabricación, pero que cumplan la restricción de haber detenido el proceso productivo durante los últimos dos años de funcionamiento de forma no programada. Para acotar la ejecución de este trabajo de utiliza la metodología de Pareto, para identificar los pocos críticos, es decir aquellos equipos que representan la mayor cantidad de fallas con detención del proceso productivo, los equipos definidos para el desarrollo de este trabajo fueron: • IBS • POPE • FIBRON • BARRIER SCREEN • GABINETES PASTA Y MAQUINA • POLIN COMBINER A cada uno de ellos se le aplico una explosión de materiales, identificando los componentes reemplazables con código en modulo MM de SAP, se calcula la demanda promedio anual para cada uno de los repuestos con un historial de 5 año(ANEXO 2), además se calcula el costo de adquisición, obtenido con el costo del recurso humano divido por el número promedio de ordenes emitidas mensualmente, el cual arrojo un valor de 49 usd/orden emitida, luego se aplica el modelo de cálculo de lote optimo con costo a la falla, solo aplicable a aquellos componentes que contaban con historial de rotación de bodega, para aquellos que no han rotado se aplica criterio de comparación entre el costo de posesión y el costo por carencia. El análisis anterior arrojo los siguientes resultados: • El valor actual de stock para los componentes es de 250 MUSD • El valor del stock mínimo recomendado es de 373 MUSD. • Se incrementa el inventario de bodega en 122 MUSD, lo cual se justifica claramente debido a los altos tiempos de entrega que poseen algunos componentes, lo que podría ocasionar pérdidas cercanas a la los 100 MMUSD para la planta, por no tener stock de dichos repuestos Para mejorar la gestión de mantención, se tomo el caso del Polin Combiner, el cual ha presentado fallas asociadas a soltura de su tela termocontraíble, con detención del proceso productivo por 42 horas, lo que entrega un MTBF de 1.114 horas, y debido a que la maquina se detiene cada 30 días para mantención , se calcula la confiabilidad para ello, obteniendo un 52%, por lo que se implementa una política de mantención preventiva del tipo sintomática, con inspecciones periódicas cada vez que la maquina se detiene, para revisar el estado de la tela, además de la creación de un instructivo de montaje de la tela para estandarizar el trabajo a los ejecutores, también se recomienda tener disponible un repuesto del rodillo ante una eventual rotura mayor de la telatermocontraible. Es importante mencionar que se detectan oportunidades de mejoras en el actual ciclo de mantenimiento, lo que se evidencia en las pérdidas provocadas por fallas en equipos con cargo a mantención, las que en los últimos dos años suman cerca de los 2MMUSD. Para ello se hace una serie de recomendaciones, que básicamente apuntan a revisar la falta de análisis en la estructura del departamento de mantención, competencias del personal en los distintos cargos, y la propuesta de solicitar asesorías externas para ejecutar diagnostico de la gestión actual, para luego plantear el camino a seguir para disminuir las perdidas asociadas a fallas por mantenimiento.