Propuesta de rediseño de proceso de gestión de proyectos de inversión para Viña San Pedro Tarapacá S.A., utilizando la metodología BPM.

Abstract

Las empresas requieren ser competitivas para mantener su posición en el mercado, esto las obliga a incorporar en la cultura organizacional el mejoramiento constante en materia de gestión de procesos y a analizar su desempeño continuamente de forma sistemática. En base a esto, Viña San Pedro Tarapacá S.A. ha decidido revisar su proceso de gestión de proyectos de inversión para aumentar la eficiencia. Éste es analizado en la presente memoria de título, proponiendo un rediseño que logre incorporar la tecnología al servicio del proceso. Actualmente, el proceso de gestión de proyectos de la empresa funciona con una plataforma tecnológica llamada People Soft, la cual es el pilar fundamental del proceso, pero lo condiciona a trabajar con prácticas obsoletas. Lo que se busca a través de este rediseño es cambiar el paradigma actual y lograr que el sistema de información funcione en función del proceso, es decir, que el sistema ejecute lo que el proceso requiera, siendo un aporte real al mejoramiento de la eficiencia. Se comienza con el estudio de las potenciales metodologías y herramientas que contribuyan al desarrollo de la memoria. Se decide realizar el trabajo utilizando la metodología Business Process Management, ya que establece que los procesos deben seguir a la estrategia y la tecnología a los procesos, lo cual permite mejorar significativamente el sistema de información actual en pro del proceso. En base a este contexto, se escoge el ciclo de vida de BPM establecido por Bernhard Hitpass. También se utilizan herramientas complementarias tales como BPMN 2.0 para modelar el proceso, Diagrama de Ishikawa para identificar causas y efectos, y finalmente, técnicas de análisis y mejora de tipo estructural y de responsabilidad para efectuar los rediseños. La metodología utilizada es la siguiente: 1. Estudio de metodologías y herramientas potenciales 2. Levantamiento de requerimientos internos 3. Diagnóstico de la situación actual 4. Elaboración de propuesta de mejoramiento y su factibilidad técnica y económica. Se levantan los requerimientos internos mediante entrevistas con dos participantes del proceso: Ingeniero de Proyectos, quien gestiona el avance mensual de los proyectos, y el Subgerente de Suministros y Servicios, participante como Unidad solicitante o ejecutante. En relación a su testimonio se determina que es necesario que las Unidades solicitantes puedan visualizar de alguna manera el estado de los proyectos e identificar la responsabilidad de CCU (dueño directo de Viña San Pedro Tarapacá S.A.) dentro del proceso. Además, es importante reducir los tiempos de aprobación del proceso junto con el uso de papel a lo largo de él. Posteriormente se realiza el diagnóstico de la situación actual, levantando el proceso con Business Process Model and Notation 2.0 y definiendo el rol de cada uno de los participantes en el proceso, para ello se utiliza la información recopilada en las entrevistas y los procedimientos documentados. Se determina que sólo se logra ejecutar un 78% de los proyectos contemplados en el plan anual de inversiones y ellos, tan sólo hacen uso del 88% del presupuesto adjudicado. Entre las causas se identifica que las Unidades ejecutantes desconocen los plazos establecidos para ejecutar los proyectos, además, de las demoras que se producen en los trámites administrativos, principalmente, en las autorizaciones que se realizan mediante People Soft, ya sea en el Formulario de Autorización de Proyectos, o en cambios de estado, los cuales demoran de 10 a 15 días y 7 días respectivamente. Esta situación se da porque no existe un mecanismo que avise a los participantes que poseen solicitudes pendientes de aprobación. Además, todos aquellos documentos que se completan en papel deben ser aprobados con firmas, de al menos 3 participantes, y para gestionarlas se envían por medio de valija a cada una de las plantas que corresponda, incrementando el proceso en 5 días promedio por cada uno de los documentos. Todo lo descrito anteriormente, gatilla que el 60% del presupuesto adjudicado al plan anual de proyectos de inversión sea utilizado en ejecución, quedando el 40% sujeto a solicitud de traspaso de fondos para el siguiente año, o invertido en proyectos nuevos, por lo tanto, hay proyectos que pierden el presupuesto adjudicado. Además, se identifican una serie de problemas asociados a la redundancia del proceso. Esto se ve con las revisiones que tienen que realizar los participantes a cada uno de los proyectos, principalmente el Jefe de Control de CCU, el cual interviene administrativamente 3 veces en la gestión de un proyecto al cual no se le ha efectuado ningún cambio desde su primera intervención. Finalmente, se determina que no existe flujo de información entre las Unidades solicitantes y las ejecutantes, por lo tanto, cuando las primeras requieren información del estado del proyecto, no tienen más alternativa que recurrir a la memoria del Ingeniero de Proyectos. Para dar solución a los problemas detectados se elaboran una serie de propuestas semi – automatizadas, con la finalidad de elevar la eficiencia del proceso, expuestas en la Tabla resumen de propuestas, con las cuales se logra semi – automatizar el 75% de las tareas. Si la empresa decide implementar la propuesta, deberá diseñar el modelo técnico de implementación a cargo del Departamento de Sistemas CCU y capacitar a los trabajadores en el funcionamiento del nuevo modelo de gestión de proyectos, para hacer uso de la mano de obra disponible de forma eficiente, y en relación a BPM, e incorporar esta metodología en la cultura organizacional. Además, deberá contratar a un Analista de Proceso para formar parte del equipo de trabajo responsable de BPM al interior de la organización. En base a lo expuesto anteriormente, se estudia el impacto del rediseño. Se determina que es posible disminuir el tiempo de ciclo del proceso un 34,25% por proyecto, generando un ahorro de $41.981.083 durante el primer año de implementación. Finalmente, para que se cumplan las expectativas, es necesario que todos los involucrados del proceso se sientan empoderados y comprometidos con los cambios establecidos, sobre todo, aquellos que son aprobadores, ya que la falta de compromiso ante las tareas a cargo puede generar que el proceso no logre reducir los tiempos de ciclo.