DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA MIPYME: LAVA SECO HARROW

Abstract

En esta Memoria se hace una propuesta sobre una herramienta de gestión estratégica, el llamado Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral, para ser utilizada en la empresa Lavaseco Harrow, con el fin de buscar una mejora en su gestión. Se comienza introduciendo el tema de las necesidades actuales de las Micro, Pequeña, y Medianas empresas, a través de hacer un diagnóstico sobre su situación actual en Chile, ya que la empresa pertenece a este sector. De este análisis se desprende que la gestión se debe llevar a un plano superior, más profesional, donde la planificación estratégica es fundamental, a partir de la definición correcta de una estrategia será el primer paso para algo más importante aún: implementarla correctamente, independientemente del tamaño de la organización. Ante un entorno que cambia constantemente, al igual que los procesos de fabricación, las tecnologías involucradas, los gustos de los clientes; hace de esta una situación donde se necesita de un proceso de retroalimentación de de información de doble entrada, donde haya un cuestionamiento de los objetivos estratégicos y de la estrategia. La Empresa presenta problemas serios, que amenazan su existencia en el tiempo, como el hecho de que lleva caídas sostenidas de su rentabilidad en los últimos 10 años, en parte explicadas por la crisis asiática, pero principalmente por la gestión realizada. La construcción del CMI es quizás la última oportunidad de lavaseco Harrow para incorporarse a formas de gestión más avanzadas, ya que su dueño tiene más de 80 años, de los cuales más de 50 los ha dedicado a la industria del lavado o limpieza semi-industrial. Primero se llevó a cabo la planificación estratégica, aclarando la visión y planteando una estrategia considerando esto y los análisis respectivos de la empresa, de tipo externo como las cinco fuerzas de Porter, corporativo interno y tipo de organización. El análisis externo da cuenta de los cambios que presenta dicha industria, donde las 4 principales cadenas aumentan su participación de Mercado a costa de los pequeños empresarios, a entregar formatos más adaptados a las nuevas necesidades de la Sociedad. Dentro del análisis interno se observa que la empresa dispone de alguna ventajas sobre el resto de la industria, como que el personal cuenta en promedio con una alta experiencia, cuenta con los principales servicios de limpieza que se demandan en el Mercado, tiene un bajo riesgo financiero porque no tiene deudas de mediano o largo plazo, los costos fijos representan el 90% de los costos de la empresa, por lo que la rentabilidad de nuevos trabajos es muy alta. A pesar del pequeño tamaño de la empresa a nivel de ventas, se ha podido constatar que cuenta con un prestigio dentro de las empresas donde se solicita que realice cotizaciones, ya que generalmente son instituciones tal como Universidades, Corte Suprema y de Apelaciones, que no llaman a cualquier proveedor. Al tener que hacer la planificación estratégica de la organización, la cual era inexistente hasta ese momento, sirvió mucho para aclarar variados temas entre ellos la Visión de la empresa: “La empresa debe estar en 5 años más en el liderazgo del negocio de la limpieza integral, es decir, cubrir todas las necesidades a ese respecto que presenten los clientes seleccionados por la organización, entregando un servicio de excelencia, con empleados que tengan como principal interés el atender y conocer las necesidades de ellos, con un crecimiento anual de la utilidad después de impuestos de 25%.”Se propone una estrategia de cercanía con el cliente, un seguimiento de sus conductas de compra y desarrollar herramientas para anticiparse a lo que estos requieran. De acuerdo a la estrategia y al apoyo que debe de tener cada objetivo en cada perspectiva, en el sentido de seguir una serie de causas y efectos, es que se llega a la formulación de los objetivos, algunos de ellos son: Perspectiva Financiera: Aumentar la utilización de los activos, aumentar la rentabilidad de los clientes, aumentar y retener los clientes de alto valor. Perspectiva del Cliente: Entregar servicios con cero defectos, entregar un servicio superior, aumentar la fidelidad de los clientes y ser una marca de confianza. Perspectiva de Procesos Internos: Mejorar los procesos continuamente, tener la oferta de servicios a la medida del cliente, tener clientes altamente fieles. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Aumentar los conocimientos estratégicos de los empleados, tener un conocimiento profundo de los clientes. Se definen los factores claves de éxito para alcanzar dichos objetivos, como contar con personal capacitado y centrado en el cliente y realizar un rediseño de la experiencia de compra, con el fin de que esta sea innovadora. Luego se crean indicadores, como el Índice de satisfacción de clientes e Índice de retención de clientes, los cuales serán elegidos para controlar el cumplimiento de los objetivos, entregando además información vital para la toma de decisiones. Por último se definen los planes de acción que concretarán los objetivos estratégicos, dentro de los cuales se puede mencionar: Crear planillas donde recopilar la información clave de la empresa y la vez crear un sistema donde está información pasa a ser posible de acceder a ella, de forma oportuna y eficiente; la suma total permitirá alcanzar la visión de la empresa en un período de cinco años.