DESARROLLO DE ESTRATEGIA DE NEGOCIOS, DE CRECIMIENTO Y COMPETITIVA PARA LA SUBGERENCIA DE VENTA A DISTANCIA DE HIPERMERCADOS TOTTUS S.A.

Abstract

Este trabajo de memoria analiza en profundidad la Subgerencia de Venta a Distancia, perteneciente a Hipermercados Tottus S.A., la cual presenta una problemática global que consiste en la falta de estrategias, dificultando el cumplimiento de sus objetivos y metas. Para comprender mejor esta problemática se analiza cada área de las unidades de negocio; el sitio web y la venta a empresas, a través de la construcción del modelo Canvas de la subgerencia. El primer factor analizado son los clientes y su comportamiento de compra, traducido en un análisis de habitualidad de compra por tipo de cliente. Se definen tipos de clientes según su frecuencia de compra; habitual, esporádico, nuevo y fuga. En este análisis observa una gran cantidad de clientes fuga, es decir que no han comprado en los últimos 6 meses del sitio web. Estos representan un 49% de los clientes, 33% de las órdenes de compra y un 34% de los ingresos anuales del sitio web. Por otro lado se tiene un 9% de clientes habituales, los cuales representan 33% de las órdenes de compra y un 35% de los ingresos. De esta forma, se observa claramente la necesidad de generar campañas de recaptación de los clientes que ya no compran a través del sitio web. La propuesta de valor de la subgerencia se basa en la calidad de servicio y su conveniencia, apoyándose fuertemente en la generación de acciones promocionales. De esta forma los pilares fundamentales para la propuesta de valor son el sitio web, los productos, las promociones y la entrega de los productos. Dentro de los canales de comunicación del sitio web se destaca la utilización de mailings, los cuales tienen directa relación con las visitas y las ventas del sitio web. Existen posibilidades de canales no aprovechadas, como publicidad en la vía pública y televisión, los cuales pueden aportar al conocimiento de los servicios ofrecidos por la subgerencia. Los canales de venta, distribución y postventa se encuentran medianamente desarrollados. El canal de venta, sitio web, se encuentra con constantes mejoras que le permite mantenerse actualizado a los requerimientos de personalización, navegación y servicios requeridos por los clientes. El canal de distribución se encuentra subcontratado y la operación de la subgerencia se encuentra con pocas posibilidades de crecimiento, por lo cual, se requiere optimizar sus procesos y considerar un aumento de la capacidad productiva. El canal de postventa se encuentra funcionando bajo directrices de calidad de servicio al cliente, enfocándose en la resolución de problemáticas y satisfacción del cliente. A pesar de esto aún cuenta con tiempos de resolución de problemas que pueden ser disminuidos. A lo largo del análisis se detectan diversas problemáticas menores derivadas de la problemática principal, entre las cuales se encuentran la falta de una definición clara y justificada de mercado objetivo, canasta de productos, stocks de seguridad y el abastecimiento de los productos. Adicionalmente, se han detectado fallas de servicio y calidad debidas principalmente a descoordinaciones y a la falta o mal uso de herramientas. Para corregir estas se definen y plantean soluciones y posibilidades de mejora, acordes a la misión y visión de la empresa, lo cual posteriormente ayuda a la construcción de las estrategias a adoptar por la subgerencia. De esta forma, se plantea como estrategia de negocio para la subgerencia, la estrategia de especialización con aspectos diferenciadores en sus servicios, alineándose con el servicio de calidad y oferta innovadora que plantea la misión de la empresa. Se plantea también, una estrategia de crecimiento intensivo para la totalidad de la subgerencia, enfocándose en la penetración del mercado en el cual se encuentra. Además, existen posibilidades de desarrollar los mercados y de desarrollar los servicios, con la finalidad de generar un aumento de la participación de mercado que se transforme en aumentos de ventas y rentabilidad. Para el sitio web se plantea una estrategia competitiva de retador/especialista, atacando al líder del mercado en los segmentos objetivos definidos para esta unidad de negocios. Para la unidad de venta a empresas se plantea una estrategia competitiva de seguidor/especialista, permitiendo integrarse a un segmento de mercado siguiendo las acciones del resto de los competidores, facilitando así su ingreso a este.