Hipercompetencia modelo aplicado al mercado chileno.

Abstract

A lo largo de la historia, se ha visto como gigantes de la industria han sido golpeados duramente y sus ventajas competitivas, consideradas alguna vez inalcanzables han sido destruidas en la fuerte batalla de la competencia. Avances de la tecnología o nuevos participantes aparecen de la noche a la mañana, las organizaciones se reestructuran, mercados aparecen así como otros mercados mueren. Las reglas de estrategias genéricas usadas alguna vez ya no funcionan en este ambiente. Así ejecutivos han visto como la intensidad y el tipo de competencia en sus industrias ha cambiado a lo largo de los años. Las industrias han pasado de lentos y estables oligopolios a ambientes caracterizados por intensos y rápidos movimientos competitivos, en el que competidores atacan con nuevas e inesperadas formas de competencia Las ventajas competitivas tradicionales ya no son fuente de seguridad en el largo plazo; el liderazgo en costos y calidad no es suficiente para el éxito. Ser el primero no implica ser el mejor y las barreras de entrada por muy altas que parezcan son echadas abajo o evadidas. Una vez que una ventaja es copiada o sobrepuesta, no sigue siendo una ventaja, es solo el costo de hacer negocios. La hipercompetencia implica una constante batalla por la obtención de ventajas temporales en cuatro diferentes arenas de competencia. Una firma que sea capaz de dominar el arte de reposicionarse a sí misma dentro de estas arenas será la ganadora. De hecho una firma capaz de ejecutar sus movimientos correctamente será capaz de lograr dominar el mercado en el largo plazo, a pesar de que las ventajas competitivas a largo plazo son imposibles. Las cuatro arenas de competencias planteadas por D’ Aveni son (1) la arena preciocalidad, donde las firmas compiten por ofrecer un mayor valor económico por sus productos, en distintas combinaciones de precio-calidad. (2) La arena del know-how o innovación, donde las firmas compiten por obtener ventajas temporales en su know-how y la velocidad en que pueden utilizar sus conocimientos en la creación de nuevos productos. (3) La arena de las fortalezas, donde los competidores batallan por establecer una posición ventajosa sobre lugares geográficos o productos con el fin de generar barreras de entrada. Finalmente (4) la arena de bolsillos profundos, donde tal como indica su nombre las firmas compiten por quién tiene los bolsillos más profundos o mayor capacidad de poder económico. En este trabajo se analizó la aplicación del modelo de hipercompetencia de D‘Aveni en Chile específicamente para mostrar como diversas industrias nacionales compiten actualmente bajo este modelo; para esto se estudiaron cuatro industrias, donde en cada una se mostro la batalla hipercompetitiva en una de las cuatro arenas. La primera industria fue la telefonía móvil; considerando que la industria de las telecomunicaciones es una de las importantes industrias de Chile, representa más de el 2% del PIB, e incluso se esta discutiendo la creación de una Superintendencia para la regulación de esta. Y que la mayor parte de esta industria corresponde a la telefonía móvil, la que aún siendo sumamente concentrada, 97,8% entre los tres primeros participantes, resulta altamente competitiva por la casi completa estandarización del servicio y bajo costo de cambio para el cliente. En respuesta a la alta competencia presente en la telefonía móvil, las firmas han comenzado una batalla por el mercado como era de esperar, pero siendo inviable una ventaja competitiva en precio calidad o en el tipo de servicio por la necesidad de compatibilidad con los equipos disponibles y la alta estandarización del servicio, aprovechando la legislación vigente, los grandes participantes de este sector de la industria crearon tarifas discriminatorias, donde castigaban el llamar a líneas fuera de la red; fomentando así las llamadas dentro de la red y colocando en una posición desventajosa a las pequeñas firmas y a posibles nuevos participantes. Así aprovechando sus fortalezas, en este caso la mayor cantidad de clientes, se las ingeniaron para crear una ventaja competitiva en base a falsas barreras de entrada; creando complicaciones y desventajas para cualquier posible competidor, dejando así el mercado para su uso exclusivo; encasillándose en la arena de las fortalezas. La segunda industria que se estudio fue la construcción, esta industria es uno de los sectores de la economía con mayor dinamismo, representa más de un 7% del producto interno, y es responsable de más del 8% de los puesto de trabajo a nivel nacional. Es sabido que el negocio Inmobiliario ha crecido de manera considerable en los últimos años y se espera que este sector continúe su dinamismo histórico, aún considerando el fuerte incremento de precio que han experimentado los bienes inmuebles. La industria se caracteriza por ser altamente fragmentada, marcada por una fuerte competencia, los datos indican que los tres mayores participantes acumulan tan solo un 16% del mercado, lo que se ve explicado por las bajas barreras de entrada, la unidad competitiva es solo el proyecto en si, prácticamente la ausencia de economías de escala, la casi imposible diferenciación y la importancia clave de la ubicación. Así no siendo posible la clásica competencia por calidad y precio o la diferenciación a causa de la estandarización por normas y falta de economías de escala, su arma de competencia es la ubicación. De esta forma las grandes firmas compiten por cantidad de recursos financieros, en otras palabras quien tiene los bolsillos más profundos; las empresas más grandes tienen grandes recursos para invertir y limitaran a los pequeños de todos las ubicaciones estratégicas que llevan a grandes utilidades, encasillándose esta vez en la arena de bolsillos profundos descrita por D‘Aveni. La tercera industria estudiada fue las tarjetas de crédito, basta con ir a cualquier shopping mall, supermercado e incluso centro médico para darse cuenta de que hoy es posible comprar casi de todo con alguna forma de crédito. Casi la mitad del crédito de consumo no es bancario, por lo que es importante considerar a las casas comerciales al hablar de la industria del crédito, en efecto el importante crecimiento de la oferta de crédito asociado a las casas comerciales es un tema relevante para el análisis del mercado financiero, de echo al año 2010 existían en circulación 4,5 veces más tarjetas de crédito de casas comerciales que bancarias. Hoy las casas comerciales están presentes en todos los segmentos del mercado, compitiendo directamente con las tarjetas de crédito bancarias. El mercado de las tarjetas de crédito, desde el punto de vista de el emisor se encuentra en una constante batalla por el mercado; distintos oferentes han buscado agregar nuevas cualidades a su producto, descuentos especiales, convenios con tiendas especificas, programas de fidelización y premio a los usuarios por el uso de las tarjetas, menores cobros a los usuarios, entre muchos otros ejemplos. Sin embargo, ningún participante de este mercado ha logrado diferenciarse, ya que al posicionarse ventajosamente frente al resto con cualquier innovación, es rápidamente imitado por el resto del mercado, pasando su ventaja lo favorable frente a su competencia pero manteniéndose como un costo del ejercicio del negocio, calzando exactamente en la definición de la arena precio calidad. La cuarta y última industria fue la cerveza, el mercado de la cerveza en Chile ha mostrado un crecimiento extremadamente rápido en los últimos años, pasando de 25 litros per cápita el 2002 a 40 litros el 2012 y al ser uno de los bajos entre los países sudamericanos, se espera que continúe creciendo. Participantes de la industria aseguran que el crecimiento de este mercado se debe a la sofisticación y mayor conocimiento del producto por parte del consumidor; así el consumidor no busca un producto económico, sino un producto de su agrado. Estas afirmaciones se ven apoyadas en el boom que ha experimentado la cerveza premium en Chile, junto con estudios que muestran que el incremento de ventas ha venido acompañado de un alza en el precio, explicado por la calidad de artesanal o extranjera de las cervezas. En base a la difícil imitabilidad de este producto, la inusual baja sensibilidad al precio, las bajas barreras de entrada y los cambios en la legislación nacional; las firmas de la industria cervecera se han visto forzadas en competir en base a la experiencia de consumo, es decir su habilidad en participar de nuevas porciones de mercado esta determinada por su capacidad de desarrollo tecnológico y sus habilidades de explotar nuevos sabores, experiencias y otros intangibles mejor que sus rivales. Es decir nos encontramos frente a una competencia por conocimientos, por el know-how y por descubrir los secretos de los rivales, encasillándose en la arena de la innovación descrita por D‘Aveni.