Diseño de un plan estratégico y desarrollo de un cuadro de mando integral. Caso aplicado: IGT-Geodetec S.A.

Abstract

Las empresas de ingeniería bajo análisis son IGT y GEODETEC, las cuales para efectos de este estudio, serán llamadas como grupo IGT-GEODETEC S.A, ya que tanto el personal, la oficina, las camionetas, etc son utilizadas por ambas empresas, por lo que la organización es la misma, siendo los equipos lo único que no comparten debido a las distintas exigencias de cada servicio. La pyme IGT-GEODETEC S.A, nace en el año 1990 en la ciudad de Santiago como una iniciativa de un grupo de geomensores bajo el nombre de IGT, quienes deciden comenzar a prestar servicios de topografía, instalando una oficina en un departamento ubicado en el centro de la Santiago. Luego de algunos años en sociedad, es finalmente Don Manuel Abadal Alvarez quien queda como dueño mayoritario de la empresa, entregando una pequeña participación a su hijo mayor. Al pasar los años don Manuel decide ampliar las prestaciones ofrecidas por la empresa agregando en el año 2007 el servicio de localización de redes subterráneas al mix de servicios ofrecidos, creando una nueva empresa llamada GEODETEC. El servicio de localización de redes subterráneas (LRS) es hasta el día de hoy un servicio muy desconocido, el cual no presenta mayor desarrollo en el mercado, ni tiene casi competencia, siendo la razón principal de esto que aun no existen normativas que regulen que la exploración del subsuelo previo a una excavación sea una obligación para las empresas. Hoy en día la empresa se ubica en una oficina más grande y moderna ubicada en la comuna de Ñuñoa la cual aparte de las oficinas posee dos bodegas donde se almacenan los equipos y algunas herramientas, teniendo que arrendar una tercera bodega para guardar vehículos y equipos de mayor tamaño. El grupo cuenta también con un departamento en Antofagasta donde se hospedan y trabajan ciertos trabajadores que viajan a faenas al norte. En consecuencia el grupo ha invertido de manera considerable en vehículos, inmuebles, equipos de última tecnología, etc, lo que seguirá haciendo para poder optar a ser invitado a las licitaciones donde las exigencias en cuanto a activos fijos son cada vez mayores. Con ya casi 25 años de experiencia en el desarrollo del servicio de topografía y 17 años en la prestación de localización de redes subterráneas principalmente en el sector minero, el grupo ha logrado participar en varios proyectos, incluyendo algunos donde la prestación se ha realizado en el extranjero, lo que ha repercutido en que el grupo se encuentre catalogado como una empresa de gran trayectoria, realizando un trabajo de alta calidad, con trabajadores con mucha experiencia en la ejecución de los distintos servicios. A lo largo de los años el grupo se ha interesado en participar en el sector minero, realizando diversos trabajos en dicho rubro, donde luego de terminar el servicio no se ha generado ningún tipo de contacto ni relación con los clientes, lo que se explica dado su casi nula gestión de venta, donde los clientes han llegado por los años que el grupo lleva en el mercado y no por una gestión propia. En resumen el grupo ha logrado sobrevivir gracias a las invitaciones que llegan por el hecho de ser medianamente conocidos en el rubro, destacándose por la entrega de un servicio de excelencia bajo altos estándares tanto de calidad como de seguridad. Al ser el grupo una empresa prestadora de servicios de ingeniería esta utiliza una serie de equipos los cuales son traídos desde el extranjero directamente o mediante empresas representantes en chile como Geocom, Cientec y Microgeo, con las que dada la trayectoria y el prestigio del grupo se tienen excelentes relaciones pudiendo a veces acceder a facilidades en formar de pago o pequeños descuentos. En cuanto a los competidores es necesario precisar que existen muchas empresas dedicadas a ofrecer el servicio de la topografía, ya que hoy en día este servicio es catalogado un commodity y las barreras de entradas son muy bajas. Sin embargo al nivel que participa el grupo es necesario contar con ciertos requisitos como tener boletas de garantías, equipos especiales de última tecnología, etc lo que impide que muchas empresas postulen a los proyectos de interés del grupo. Aun así el negocio de la topografía es un negocio que crece en función del crecimiento del país, por lo en la actualidad desarrollar este servicio es atractivo. Algunos competidores del grupo en topografía son Geosupport, Ingelog, Geored, RyQ, entre otros, En cuanto al servicio de localización de redes subterráneas (LRS) este servicio es bastante desconocido en Chile, existiendo muy poca competencia, y ninguna a la altura del grupo, el cual tiene 17 años de experiencia en la prestación del servicio. En cuanto a los competidores en el servicio de localización de redes subterránea, existen muy pocos, ya que solo existen personas naturales que se dedican a la prestación del servicio como por ejemplo Juan Jaque. La falta de competencia se debe a que no existen profesionales que realicen este trabajo (no existe un grado técnico o profesional) ni tampoco existen leyes que obliguen a que cada vez que se quiera realizar una excavación sea requiera inspeccionar el subsuelo, además de ser los equipos costosos. Por lo que las barreras de entrada son medianamente altas. Aún así cada vez que el servicio se hace más conocido por los clientes, se genera una necesidad por parte de estos, ya que en los rubros donde el grupo participa la seguridad es fundamental, siendo otra razón que al no haber conocimiento acerca del servicio el precio que se puede cobrar es mayor. En resumen el negocio es atractivo y podría serlo aun más, si se genera gestión del conocimiento y por ende existiera una mayor cantidad de trabajadores que pudieran ejecutarlo, lo que en conjunto con un aumento en la gestión de venta generaría un aumento en su demanda. El principal recurso estratégico del grupo es el capital humano, ya que la experiencia y el alto Know-How que se ha obtenido gracias a los casi 25 años de existencia ha logrado que el grupo cuente con personal de terreno muy calificado. Sobre la cadena de valor se puede decir que el grupo, posee debilidades tanto en los eslabones primarios como marketing y ventas y de habilidades, como en los eslabones de apoyo como dirección general y recursos humanos y en organización interna. Lo que impide que el grupo pueda aspirar a crecer sin solucionar temas que hoy en día son fundamentales como la restructuración del área de relaciones laborales y el área comercial, temas que afecta de manera transversal a todo el grupo, ya que la ausencia de gestión de venta trae una inestabilidad en el nº de proyectos adjudicados, lo que genera una nula proyección en el largo plazo y desestabiliza el clima laboral. Otro punto crítico es la existencia de un área de relaciones laborales conformado por una persona que gestiona en gran medida las acreditaciones de los trabajadores en terreno, sin definir responsabilidades para cada cargo, ni realizar evaluaciones a los empleados, ni menos desarrollar bases de datos con potenciales trabajadores, sobre todo en este rubro donde los proyectos se adjudican por un tiempo definido y el tiempo para la búsqueda y contratación es muy acotado. En cuanto al eslabón de habilidades, este se encuentra débil ya que aunque el grupo destaca por su alto nivel de experiencia y Know-How, en el servicio de localización de redes subterráneas este se encuentra solo en algunos trabajadores de terreno, por lo que a pesar de tener los equipos se tiene una escasa mano de obra calificada para poder prestar el servicio, lo que restringe la capacidad de respuesta del grupo ante este tipo de requerimiento. En resumen el grupo presenta una estructura organizacional débil, lo que desencadena que no se tengan objetivos claros en el largo plazo y que todo el desarrollo de sus actividades se enfoque en el corto plazo, sin tener ninguna proyección en el tiempo. La cadena de valor de servicios fue definida en el escenario actual, donde luego de su creación, fue posible analizar los eslabones más débiles, estableciendo acciones en el corto, mediano y largo plazo para mejorarlos y a su vez potenciar los eslabones que se encontraban en estado normal llevándolos a fuerte. Luego de realizar todas las acciones tanto en el corto, mediano y largo plazo, lo cual en tiempo contempla un total de tres años, se estableció que la cadena de valor de servicios debería ser la siguiente. Después de realizar el análisis tanto externo como interno de la empresa, se revisó la misión y visión contenidas en el SGI las cuales fueron modificadas por no tener las características necesarias, quedando establecida la misión como: “Posicionarse en la prestación de servicios de ingeniería, convirtiendo nuestra experiencia y conocimiento en valor agregado para el cliente, proporcionando servicios en las áreas de topografía, geomensura, localización de redes subterráneas y liberación de áreas de UXO, trabajando siempre bajo altos estándares de calidad, seguridad laboral y protección al medio ambiente”. Y la visión como: “Ser la empresa líder en Chile en proveer servicios de ingeniería, satisfaciendo íntegramente las expectativas de los clientes, distinguiéndonos por nuestra excelencia en calidad y continua búsqueda de nuevos mercados y servicios, aspirando a tener un crecimiento continuo y sustentable”. Luego de establecer la misión y visión del grupo se definió el principal objetivo estratégico, el cual sería aumentar su rentabilidad, lo que implica mejorar y establecer una gestión de ventas, aumentar el número de proyectos, entablar relaciones duraderas con los clientes, utilizar de manera eficiente los recursos y por sobre todo mejorar la estructura organizacional del grupo, ya que ante un posible aumento de la demanda de los servicios es necesario cumplir y responder de manera optima dichos requerimientos. En el plano de las estrategias, dentro de las genéricas se definió un mix entre la estrategia de diferenciación, dado que el grupo posee características diferenciadoras fuertes como su gran experiencia en la prestación de los servicios y la alta calidad en la entrega de los mismos y la estrategia de liderazgo en costos ya que el cliente basa su decisión final ponderaron en un 70% el precio versus un 30% otros factores. Como estrategia de crecimiento se seleccionó la estrategia de crecimiento intensivo, dentro de las cuales se optó para el momento actual del grupo la estrategia de penetración de mercado, lo que se explica por la poca explotación que estos han realizado a los servicios que hoy en día ofrecen en el sector de interés para ellos como es el de la minería, existiendo significativas oportunidades para el grupo. Sin embargo en el mediano y largo plazo se les recomienda estudiar la posibilidad de ampliarse a otros mercados por medio de la estrategia de desarrollo de mercados o ampliar su mix de productos cuando los actuales ya se encuentren bien desarrollados, mediante la estrategia de desarrollo de productos, en este caso de servicios. A parte de las estrategias un problema actual que enfrenta el grupo es la escasa relación que tiene con sus clientes, desconociendo los actuales o futuros proyectos, las personas encargadas, etc, por lo que se contempla realizar especial hincapié en mejorar los canales de comunicación con estos, fomentando instancias con ellos, lo que englobará una estrategia de marketing relacional. Algunas acciones o iniciativas para lograr el cumplimiento de la misión, visión, objetivos y estrategias son: revisar el organigrama, ya que actualmente existe en cargo de gerente de administración y finanzas pero es el gerente general quien hoy en día realiza las labores de dicho cargo, revisar las responsabilidades por cargo, ya que el aumento de carga laboral hará necesario la creación de nuevos puestos de trabajo, la realización de evaluación de desempeño y encuestas a los empleados que permitan conocer si el personal es el idóneo para cada cargo y conocer las opiniones acerca de cómo se sienten y que opinan del grupo respectivamente. Otra acción realizada por el área de relaciones laborales será de la realizar documentos actualizados con datos tanto históricos como vigentes de empleados de terreno, con el fin de seleccionar rápidamente al personal adecuado para cada proyecto. El cumplimiento de la documentación del SGI también será fundamental ya que de esto dependerá la continuidad de la obtención de las certificaciones de calidad, seguridad y medio ambiente. En cuanto al marketing en el corto plazo se realizará una actualización de la página web y se comenzará a realizar almuerzos con los clientes para conocer más de ellos y que de igual forma estos conozcan los servicios, los proyectos y equipamientos que posee el grupo. Una vez que las acciones propuestas sean realizadas y que la implementación de la planificación estratégica este impregnada en el grupo, se propone comenzar con la implementación del cuadro de mando integral, el cual es una herramienta que posee cuatro perspectivas donde se generan una serie de objetivos los cuales son controlados mediante indicadores tanto financieros como no financieros, los cuales aportan valiosa información tanto para la plana directiva como para todos los trabajadores de la organización. Este modelo de control de gestión ayudará a controlar y medir si los cursos de acción son los correctos y si logran o no los objetivos esperados, lo que gracias al modelo será detectado de manera temprana, permitiendo tomar medidas correctivas a tiempo. La implementación estará a cargo de un grupo de seis personas entre los cuales participaran gerentes y jefes de área quienes se preocuparan de que se genere la información necesaria para el cálculo de los indicadores, de que los indicadores sean los correctos para poder tomar decisiones, de que se realicen reuniones para analizar el proceso de cambio, etc. Luego de los seis meses que dura la implementación del modelo se recomienda al grupo contratar en un inicio a un alumno en práctica que se haga cargo del funcionamiento en una primera etapa, actuando como agente de cambio dentro del grupo y preocupándose de actualizar el modelo en función del desarrollo y las necesidades de la organización.