Diseño de mejora a la estrategia operacional en procesos mineros mediante de un modelo de gestión lean six sigma. Caso aplicado: minera Los Pelambres

Abstract

Este informe presenta el tema de investigación desarrollado, el cual mantiene relación con el diseño de mejoras a la estrategia operacional sobre los procesos relevantes en la cadena productiva de Minera Los Pelambres, con la finalidad de implementar una nueva herramienta de gestión en el mediano plazo, la que buscará mediante la metodología Lean Six Sigma aumentar la eficiencia de los objetivos estratégicos, integrar subprocesos y consigo controlar en seguimiento la continuidad operacional, que en consecuencia tendrá la reducción de la variabilidad en la producción de cobre fino (asegurar la producción sobre lo planificado), ya que esto último tiene relación directa con el core business de la organización. Inicialmente se analizó la evolución en la estrategia operacional y organizacional de Minera Los Pelambres, en donde la relevancia de una producción de bajo costo y larga duración operacional llevó a la compañía a mirar falencias relacionadas a factores internos y externos, el nivel de productividad decreciente, nuevas fases para sostener los costos, incorporar a las personas en nuevos roles participativo y afrontar problemas del envejecimiento en el yacimiento, cuellos de botellas operacionales, misión en la seguridad, creación de modelos de negocio para subproductos como molibdeno, clima laboral y la estandarización de relación con comunidades a otras compañías de AMSA. El diagnóstico estratégico extrajo que Minera Los Pelambres enfrenta un clúster minero con poca significancia cuando se habla de enfrentar nuevos competidores, debido a que existe una baja diferenciación y no hay lealtad de marca; mientras que se apreció una alta competitividad en el poder de negociación que tienen clientes debido a los crecimientos económicos, fluctuaciones del precio del cobre, problemas de acceso (logística) que tienen los fundidores del cobre que propician negociaciones a nuevos precios spot; además se detectó una baja amenaza de sustitutos, lo cual centró la atención a las tácticas que Minera Los Pelambres enfrentó ante la manipulación de precio que tienen los proveedores, como caso el incremento de hasta 200.000 USD en el precio de neumáticos; es por ello que concluyentemente toda estrategia dentro la industria tuvo que capturar valor en base a reducción de costos. Por consiguiente los recursos y capacidades distintivas de Minera Los Pelambres destacaron una buena capacidad de repago de los compromisos a largo plazo (deuda: 750MMUS$) indicando la ausencia de problemas financieros relevantes que afecten la estabilidad orgánica de la compañía, con incrementos en el flujo operacional de más de 2.300 MMUS$. Además el análisis financiero determinó una estructura financiera saludable sobre intereses pagados, con un 23,5% de su patrimonio como grado de compromiso que Minera Los Pelambres mantiene actualmente con sus acreeedores, además un incremento de más de 1.400 MMUS$. Así el porcentaje que se ofrece como dividendos sobre los capitales propios es bastante significativo. Mientras que el análisis VRIO sobre recursos dedujo que: el Crecimiento de Producción, la Cadena Productiva sustentable, Estructura Organizacional de Optimización, Relaciones Laborales, Calidad de Vida; Excelencia en Procesos Medioambientales y Crecimiento Flujo de caja Operativo representan ventajas competitivas sustentables para Minera Los Pelambres. En consecuencia para abordar sostener la cadena productiva, el problema en estudio se utilizó la metodología DMAIC, perteneciente a Lean Six Sigma, la cual permitió estructurar el trabajo en cinco etapas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Comenzando por definir el problema de variabilidad operacional en la cadena productiva de mina a planta, conllevando incremento los costos en la mantención y el incremento sostenido de tiempos de detención en equipos, para ello la fase de medición permitió determinar una capacidad del proceso de conminución mineral de 5Sigmas lo que se vio avalado por análisis gráfico a discontinuidades entorno a los presupuestado para el rendimiento del chancado, rendimiento de correas y rendimiento de planta. Concluyendo proyecciones mínimas de 970 toneladas de cobre fino producido por día, para estar a tope con la eficiencia y rentabilidad esperada. A su vez la fase de análisis detecto que las principales causas que otorgaban variabilidad al proceso eran reducciones en horas operación planta debido a mantenciones, la reducción de material estéril, la disminución del grado de recuperación de cobre dada la mineralogía alterada y los bajos niveles de chancado, conllevando detenciones de planta y altos tiempos de espera por tronadura. Todo esto también debido a las ineficiencias en el control sobre las contingencias que enfrentan los equipos, la comunicación entre subprocesos y el análisis de datos como gestión de eventos no deseados. Como propuesta de mejora se diseñó una herramienta de gestión a la continuidad operacional la cual abarcó 8 indicadores de desempeño integrados como medidores de los subprocesos anteriormente analizados: Chancado, Molienda y Flotación. En donde la mejora se centró en poder gestionar y aumentar la eficiencia en planes de contingencia que permitieran alertar a los directivos de unidades operacionales sobre eventos no deseados y se conformase un macro indicador, llamado Indicador de Confiabilidad Operacional para MLP, el cual asegurase un 97% de continuidad operacional para la cadena productiva de conminución. Como control se confeccionaron planes de acción y Flujogramas de control a los procesos para asegurar la eficiencia en la sustentabilidad de la mejora. Finalmente la implementación de esta herramienta de gestión RCO, conllevaría un mejor conocimiento de los procesos y planes de acción más eficientes para el control de procesos confiables. En donde el ICO tuvo una correlación de 76% como proporción esperándose un incremento de hasta 13.000 toneladas de producción y un beneficio esperado anual de hasta 280 Millones de dólares equivalente al 10,7% del EBITDA.