Propuesta de mejora a la estructura funcional y la aplicación de indicadores de gestión interno a las áreas de la Dirección de Aeropuertos del Ministerio de Obras Públicas, para la optimización de la ejecución presupuestaria ST 31.

Abstract

El presente estudio se basa en la mejora a la Estructura Funcional de la Organización Interna (Plan de Reestructuración) de la Dirección de Aeropuertos (DAP) del Ministerio de Obras Públicas y así poder optimizar la Ejecución del Presupuesto asignado a las Iniciativas de Inversión (ST 31), utilizando la aplicación de Indicadores de Gestión. El objetivo central es entregar a la Jefatura Superior del Servicio (JSS) propuestas viables acerca de las modificaciones necesarias para su reestructuración Funcional y Organizacional, tanto a nivel central como regional, a modo de identificar los procesos críticos asociados a la ejecución presupuestaria y así entregar un plan de monitoreo mediante una propuesta de indicadores de gestión para alcanzar un rendimiento anual, igual o superior a un 98% de eficacia. Es importante mencionar que el estudio está orientado a entregar argumentos sólidos a la JSS que refuercen sus decisiones al momento de ejecutarlas y así mejorar la gestión del Servicio entregado. Para lograr lo descrito anteriormente, se reordena la estructura organizacional de la DAP, generando un Organigrama Base que detalla e identifica la jerarquía entre la división, departamentos y unidades. El siguiente paso considera la recopilación de información de las actividades de todas las áreas, mediante la aplicación de un completo cuestionario. El resultado obtenido fue un documento con las Funciones Generales y Específicas de cada área, que limitan su participación en cada proceso. La reestructuración funcional, requiere además de un reordenamiento de sus procesos, es así que se presenta un nuevo Mapa de Procesos Estratégicos desglosándose en procesos de negocio (Planificación – Ingeniería - Construcción - Concesiones), de apoyo al negocio (Contratos - Control de Proyectos), procesos de soporte (u. de Informática -Administración y Finanzas) y procesos estratégicos (Gabinete - división de Control de Gestión - u. de Auditoría Interna). De lo anterior se da cuenta que el departamento de Contratos participa dando soporte a toda la cadena de los procesos de negocio, siendo la gestión de la contratación un proceso crítico en la cadena de valor. Se identifican 6 riesgos, donde los más vulnerables se encuentran en las actividades desde que se reciben las bases de licitación, hasta que se publica el llamado a licitación, teniendo estas actividades una probabilidad de ocurrencia del orden del 31% a un 65% y su impacto catalogado de mayor, pues la materialización de los riesgos impactarían con pérdidas financieras (atraso en la contratación y por ende en la ejecución de los proyectos) y se da frente a ello con un plan de tratamiento a los riesgos críticos. De acuerdo a las falencias detectadas y necesidades de la JSS es que se generan 4 propuestas que modifican la Estructura Base, principalmente se analiza la factibilidad de la dependencia del departamento de Contratos a otro departamento y el traspaso de funciones de un departamento a otro. De acuerdo a los fundamentos entregados en las propuestas del estudio a la JSS, es que la decisión más influyente es mantener la independencia del departamento de Contratos, por lo que se sugiere la contratación de un profesional, que apoye en labores de licitación y administración de la contratación La segunda parte del estudio se centra en la documentación y análisis de los procesos claves que intervienen en la Ejecución del Presupuesto ST 31, correspondientes a Planificación de la Infraestructura (Viabilización de Iniciativas de Inversión), Programación y Ejecución de Contratos (Gestión en la Contratación); y Ejecución Presupuestaria. Se determinan 8 riesgos y así se entrega su respectivo plan de tratamiento a modo de mitigarlos. Los principales riesgos detectados hacen mención a los Procesos de Formulación y Viabilización de Iniciativas de Inversión y su seguimiento, donde la probabilidad de ocurrencia de estos varía entre un 66% a un 89%. Se propone como herramienta de control una serie de indicadores de gestión interno a modo de evitar su ocurrencia, para que en los casos necesarios se pueda realizar acciones preventivas y/o correctivas. Estos indicadores se encuentran asociados entre sí ya que el cumplimiento de uno repercute en el siguiente y se aplican a la cadena de procesos, permitiendo así mejorar la ejecución presupuestaria. Dada la naturaleza de la Ejecución, es que no se puede proyectar su comportamiento futuro en los siguientes años, pero si se pudo entregar parámetros de estimación trimestral que dan una aproximación al cumplimiento del año. Es importante establecer estos parámetros, ya que permite controlar y establecer el comportamiento de la Ejecución Presupuestaria durante el año en curso, que debe ir acompañado de una correcta implementación del modelo de indicadores propuestos, ya que realizando su respectivo seguimiento acompañado de las respectivas correcciones preventivas y/o correctivas en casos de desviaciones, se asegura que la Ejecución Presupuestaria ST 31 estará por sobre un 98%.