MEJORAMIENTO DE PROCESOS EN LA UNIDAD DE MERCHANDISING Y PROMOCIONES DE NESTLE CHILE S.A.

Abstract

Nestlé Chile, siguiendo la estrategia corporativa y en respuesta a las dificultades económicas generadas por la crisis económica iniciada a fines del 2007 y a los desafíos particulares de la industria del Retail, ha visto la necesidad de volverse más competitiva dentro del punto de venta. Así, se realizó a fines del 2008, un cambio de estructura para hacer al área de ventas más eficiente desde el punto de vista operacional, creándose la Gerencia de Operaciones de Retail. Junto con esto, se desarrolló el proyecto Field Sales Management, orientado a apoyar con nuevos procesos, tecnología y estándares de calidad, este cambio que afectó distintas unidades dentro de la Gerencia de Ventas. Una de estas, fue la Unidad de Merchandising y Promociones, que apoya a las áreas de marketing y ventas en temas relacionados con el desarrollo, diseño e implementación de material POP y actividades de merchandising.

A esta Unidad se le exigió ajustarse a los nuevos estándares operacionales, de manera de alcanzar una ejecución de excelencia. Con lo anterior, se presentó la oportunidad de levantar y analizar los procesos de funcionamiento de la Unidad, para proponer mejoras que apunten al aprendizaje y al mejoramiento continuo del trabajo que esta realiza, respecto de su función de ejecución de punto de venta.

Dentro del levantamiento realizado, se encontró que el funcionamiento de la Unidad y sus procesos, no apuntan a los objetivos de excelencia que la compañía exige, debido principalmente a falencias que fueron clasificadas en cuatro categorías: roles, información, clientes internos y proveedor. En primer lugar, los roles definidos hoy no se encuentran dentro de una cultura de alto desempeño y sus actividades no tienen foco en la ejecución de punto de venta. Esto se da en parte, por la escasez de personal.

En segundo lugar existen problemas de información desde y hacia el punto de venta. No existen reportes regulares de las actividades realizadas y la poca información que existe, no es transversal y consume muchos recursos para ser generada. Prueba de lo anterior es que entre Agosto y Octubre del 2009 se registraron 724 implementaciones fallidas de actividades de punto de venta. De las causas, el 84% se debió a la falta de productos en la sala y la negativa del jefe de sala a la implementación. Esto demuestra la asimetría de información que existe entre el equipo de implementación y la fuerza de ventas de Nestlé. En tercer lugar se desconocen las preferencias de los clientes internos de la Unidad. A raíz de esto, no se puede definir un servicio de calidad ni menos medir el nivel de satisfacción generado. Por último, en cuarto lugar, el proveedor externo de servicios de merchandising (logística y ejecución), Transportes Ricardo Concha, no presta un servicio a la altura de las exigencias. Este cuenta con personal desmotivado y con capacidad ociosa. Se encontró que, entre Julio del 2009 y Marzo del 2010 se acumularon ocho semanas laborales en tiempo ocioso. Sumado a esto, en Febrero del 2010 se les realizó un examen de conocimientos básicos de ejecución de merchandising, el que reveló una escasa capacitación. Por parte de Nestlé tampoco existe un sistema de medición que permita monitorear la calidad del servicio recibido. En Julio del 2010 una investigación reveló que sólo el 68% de las salas existentes como clientes de Nestlé (canal Supermercados) habían sido visitadas.

En respuesta a los problemas de calidad de la Unidad, se generó una propuesta de mejora basada en tres frentes: roles, herramientas y KPI’s, la cual está sustentada por procesos que permitirán lograr el mejoramiento continuo de la calidad del servicio.

Entre las propuestas concretas, respecto de los roles, se encuentran la creación de un nuevo cargo dentro de la Unidad y la redefinición del cargo de merchandiser y de supervisor de merchandising por parte del proveedor. Además se propone generar KPI´s que permitan medir el desempeño de los roles internos y externos, para así fomentar una cultura de alto desempeño.

Respecto de las herramientas, se propone la utilización de dispositivos de comunicación portátil o PDA´s para enviar información desde y hacia los Móviles en el punto de venta. Esto debe eliminar la digitación manual de data del punto de venta, permitir un flujo transversal y constante de información y también la generación de data histórica. Por otro lado, se recomienda la construcción de un software que permita administrar la capacidad disponible de los Móviles en terreno, para así poder planificar las tareas de mejor forma y tener visual sobre el avance de las tareas en curso.

Por último se generó una serie de indicadores que están orientados a medir la calidad del servicio entregado por el proveedor. Para esto se propone un acuerdo de nivel de servicio entre Transportes Concha y Nestlé, el que considera variables como el Time to Market1, la Cobertura y el Número de Visitas a Punto de Venta, entre otras. Respecto de los clientes internos de la Unidad, se dejaron planteados los pasos que permitirán encontrar sus variables críticas de calidad, para luego a partir de esto, generar los KPI´s y procesos de medición que permitan ver como estas variables varían en el tiempo.

La propuesta, con un costo de desarrollo de $12.000.000 y costos de mantención de $720.000 mensuales, apuesta a generar ingresos adicionales por $3.061.111 mensuales. Considerando que el 75% de los ingresos se concrete efectivamente, el proyecto empieza a generar utilidades a partir del octavo mes y la inversión se recupera después de 16 meses.