DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DEGESTIÓN PARA LA GERENCIA COMERCIAL DE HERTZ DIVISIÓN MAQUINARIA.

Abstract

La compleja transformación que sufre el mundo de los negocios ha requerido preocuparse continuamente de los procesos internos, enfocados en buscar mayor eficiencia y productividad en la gestión de sus recursos para entregar un servicio de calidad que logre satisfacer las expectativas de los clientes. De esta manera nace el control de gestión permitiendo una toma de decisiones explícita en la visualización del desempeño y el impacto de la gestión propia. El Cuadro de Mando Integral permite identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión y expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea cuantificable a través de un conjunto de indicadores de desempeño, ya sean tangibles como intangibles, ligados a iniciativas que permiten alinear el comportamiento del personal de la organización con las metas que se desean alcanzar, para plasmar la visión de la compañía en la misión del día a día. Esta propuesta de mejora es un trabajo en colaboración con el Departamento Comercial de la compañía Hertz especialmente en la división de Maquinaria. Este departamento tiene una alta responsabilidad para contribuir con el (porcentaje de ingresos que aporta a HERTZ Chile), así como también el sostenido cumplimiento del plan de ventas anuales y mensuales. De esta manera se espera mejorar el control de gestión que se da en el día a día de los procesos comerciales y colaborar con la toma de decisiones. Como resultado de este estudio, se presentará la construcción y diseño de un Cuadro de Mando Integral para Hertz entregando como herramienta de apoyo en su gestión y control, basado en objetivos estratégicos, perspectivas relevantes, factores críticos de éxito, e indicadores KPI determinantes en el éxito de la compañía. La metodología utilizada en el diseño del CMI define cada etapa para lograr un proceso de construcción que plasme la estrategia en los indicadores clave. Los pasos más importantes del proceso son la definición de la Visión de la unidad de negocios que permite establecer los objetivos estratégicos, con los que se desarrollan uno de los grandes aportes del CMI, el Mapa Estratégico, que permite visualizar las relaciones causales entre los objetivos. Luego, con la identificación de los factores críticos de éxitos e establecen los indicadores clave junto a sus metas, para finalmente concluir en iniciativas estratégicas o planes de acción que faciliten cumplir con los objetivos y lograrlas metas propuestas. Los indicadores del CMI finalmente seleccionados son 17 KPI’s tangibles e intangibles correspondientes a la rentabilidad por cliente, tasa de crecimiento de ventas, cantidad de contratos ingresados, tasa de participación de mercado (MarketShare) como indicadores en la perspectiva Financiera; por otro lado en el nivel posterior de la perspectiva Clientes con la tasa de no conformidades, encuesta de satisfacción al cliente, tasa de recompra de nuevos clientes, penetración de mercado y cumplimiento de las campañas de venta;4 indicadores en perspectiva Procesos Internos los cuales corresponden a medir el tiempo de ciclo del proceso comercial, cantidad de nuevos productos y servicios en la oferta comercial, ROI de Investigación y Desarrollo; y por último 4 indicadores en la perspectiva Aprendizaje y Crecimiento los cuales son evaluación pre y post capacitación, ROI de herramientas de TIC, rotación de personal y cumplimiento de metas del personal. Estos indicadores se diseñaron pensando en un equilibrio y relacionándolos mediante causa y efecto entre indicadores tangibles como intangibles. Se concluye con recomendaciones para su implementación, ciertas complicaciones que surgen en toda organización y las consideraciones finales que deben existir para los indicadores claves de desempeño.