Identificación de características que mejoran un servicio de venta de paquetes turísticos a través del modelo Kano.

Abstract

El éxito de una empresa depende de sus clientes y cada vez estos clientes están siendo más exigentes. No es suficiente con satisfacer sus necesidades básicas, es necesario ir más allá. Para lograr éste objetivo es que Noriaki Kano desarrolló un modelo que permite detectar necesidades que van más allá de lo básico. Estas necesidades son de entusiasmo y permiten a la empresa destacar frente a sus clientes y lograr una ventaja competitiva con respecto a otras empresas. Esta memoria busca entender el modelo Kano enfocándose en una empresa de la industria aérea. LAN es la empresa en cuestión y es la compañía más importante en el mercado nacional representando el 54% de la demanda anual de pasajeros que compraron en Chile el 2011. En primer lugar, se describe la evolución que ha tenido la industria aérea en estos últimos años y el profundo dinamismo en la que está inmersa. Para entender la magnitud de la evolución de la industria basta con mencionar que el 2012 el transporte aéreo fue 100 veces mayor de lo que era en 1945. Luego semuestra en profundidad la historia de LAN mencionando los principales hitos y entendiendo la visión, misión y los valores actuales de la compañía1. También se muestra la participación de mercado de las empresas de rutas internacionales donde opera LAN, la cual tiene el segundo mayor porcentaje (9% el 2011) luego de American Airlines. El estudio del modelo considera solo a los pasajeros que compraron un programa turístico en alguna oficina LAN. De los 18.631.845 pasajeros que compraron en LAN el 2011 6.661.593 lo hicieron en Chile, de los cuales 415.850 compraron por razones turísticas y en una oficina LAN. Sin embargo, del totalde esos pasajeros 40.769 compraron un paquete turístico. Por lo que el modelo Kano, impactaría a unos41 mil pasajeros aproximadamente. Un modelo de calidad complementario al modelo KANO, el cual permite a las empresas evaluar el nivel de calidad del servicio percibido por los clientes, es el modelo SERVEQUAL. Este determina que la calidad tiene 5 dimensiones, las cuales son: 1) Confianza o empatía 2) Fiabilidad 3) Responsabilidad 4) Capacidad de respuesta 5) Tangibilidad El modelo Kano determina que las necesidades del cliente se pueden agrupar en tres grandes categorías: las básicas que son obligatorias; las lineales en las que la satisfacción del cliente aumenta proporcionalmente a las características del servicio; y las de entusiasmo las cuales no son esperadas por los clientes. Antes de identificar la categoría a la que pertenece una característica, es necesario determinar qué características serán evaluadas. Para esto, el modelo recomienda realizar un Brainstorming y luego una diagrama causa-raíz. Una vez identificadas las características se debe aplicar un cuestionario para identificar la categoría a la que pertenece cada una de las características. Las características evaluadas fueron las siguientes: Folleto con información del destino; Televisor en Agencia de Viajes; Capacitación Agente de viajes; Correo electrónico con ofertas exclusivas; Encuesta telefónica post viaje. Las 3primeras características fueron enfocadas en solucionar o mitigar los efectos de los reclamos realizados por los pasajeros que compraron en una oficina LAN. Los ítems de reclamos son mala información, mala atención, tiempo de espera, error de ejecutivo, falta de información. Las últimas dos características fueron analizadas pensando en posibles características de entusiasmo. Luego de realizar la encuesta online a 74 personas, se determinó que la categorización de las características es la siguiente: • Folleto con información del destino y capacitación de agentes de viajes, son características básicas, la cuales no aumentan la satisfacción de los consumidores si se aplican, pero causa una insatisfacción si no se realiza. • El correo electrónico con ofertas exclusivas es una característica de entusiasmo, es decir, es un elemento diferenciador que permite a la empresa tener una ventaja competitiva. • Las características Televisor en agencias de viajes y encuesta telefónico post viaje, son indiferentes para los encuestados, por lo que su aplicación no agrega valor e incluso, provoca un desgaste innecesario para la empresa. Por lo tanto, de los resultados de la encuesta se puede recomendar: 1. Es indispensable: entregar folletos con información del destino y realizar capacitación a los ejecutivos de ventas. 2. Genera una ventaja competitiva: enviar un correo con ofertas exclusivas. 3. No agrega valor: instalar televisores en las oficinas de ventas o realizar una encuesta telefónica post viaje. Es posible que la aplicación de estas medidas permitan a la compañía aumentar su estándar de calidad del servicio que entrega, ayudandoa disminuir la insatisfacción de los clientes y con esto, optar al aumento de su participación de mercado.