AUMENTO DE LA EFICIENCIA DEL CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA DE LIMPIEZA PROFUNDA DE LOS EQUIPOS INDUSTRIALES MEDIANTE UN ANÁLISIS DE FUERZA DE TRABAJO, CASO APLICADO EMPRESA DE ALIMENTOS IDEAL

Abstract

Entre todas las medidas para la prevención de la contaminación en la industria alimentaria, la limpieza y desinfección de equipos, debería ocupar un lugar predominante en cualquier establecimiento donde se preparan los alimentos. En la actualidad, si bien son muchas las empresas de alimentos que relegan este concepto, cada vez cobra más importancia. Un factor determinante para esta creciente ocupación son las certificaciones HACCP e ISO y para la empresa de Alimentos Ideal no es la excepción. Precisamente esta es una de las dos razones que motivaron la realización de este estudio; la recertificación HACCP dada por AIB International para el caso de Ideal y que aspira obtener en Julio del 2012. La segunda razón que motivó el desarrollo de este estudio es lograr una eficiencia en el cumplimiento del programa de limpieza profunda de los equipos industriales, problema que arrastra desde el arranque de su planta en Chile desde el año 1995. Para abordar estas dos motivaciones, se realizó un diagnóstico con el supervisor de área para identificar las causas que producen el incumplimiento del programa de limpieza profunda, donde se identificaron cuatro; un seguimiento inadecuado, fuerza de trabajo insuficiente, saturación de línea los días de producción (Lunes-Sábados) y el cruce de disponibilidad de intervención con el área de mantenimiento el día domingo. Dada la criticidad de estos problemas y la dificultad del acceso a la información, en este estudio se abordan el primer y el segundo problema descrito. Para atacar el primer problema, se diseña e implementa un nuevo programa de limpieza profunda el cual tiene seis principales mejoras; programa único, registro diario, indicadores acumulados y no acumulados por frecuencia, indicador de planta y por línea, indicador de cumplimiento por equipo e indicador de razones de incumplimiento. Un problema que se desprende del seguimientos es la desactualización y que en términos de indicador de cumplimiento del programa, lo sobreestima. Para esto se realizó una actualización en planta, obteniendo una baja del indicador de cumplimiento anual de la planta del año 2011 de un 84% a un 72%, obteniendo así el valor real. Luego el último problema que se atacó (fuerza de trabajo insuficiente) se abordó a partir, de un estudio de la fuerza de trabajo disponible versus la demandada. Luego se cruzaron los valores de horas hombre por día de la semana obtenido para cada caso y se creó la siguiente situación inicial. Colaboradores parte del equipo de maquinaria = 11. Colaboradores traspasados desde otros equipos del área de sanidad al equipo de maquinarias = 0. Colaboradores traspasables desde el equipo de maquinaria a otros equipos del área de sanidad = 8. Indicador teórico de cumplimientos de horas hombre = 78%. Colaboradores libres promedio en día de semana = 1,6. Costo total asociado = $6.580.935 por mes (incluyendo costo de remuneraciones, hidrolavadoras e implementos). A partir de esta situación inicial se crean 19 escenarios combinando contratación de colaboradores para el equipo de sanidad y traspasos de colaboradores de otros equipos del área al equipo de maquinaria. Entonces teniendo en cuenta el indicador teórico de cumplimiento de horas hombre meta de 95% y once traspasos máximos desde otros equipos del área al equipo de maquinaria, la decisión eficiente (la de menor costo y que cumple con la exigencias descritas) se produce al contratar cuatro colaboradores, hacer once traspasos y quedando 3,9 colaboradores libres promedio diario con costo total asociado de $11.075.463 por mes. Las conclusiones son principalmente cinco. La primera y a partir del BPM identificado en la situación actual, corresponde presentación de una oportunidad de diseñar e implementar un sistema de información especializado para este tipo de procesos, que elimine los documentos físicos (O.T.), permita actualización en planta, disminuya los tiempos de respuesta de los indicadores, tenga una mayor capacidad de reacción ante cambios de la planta y evite la duplicidad de la información. El segundo es la posibilidad de estudiar la optimización de horas hombre demandadas, dado el estudio de tiempo realizado, donde se midió tiempo y cantidad de colaboradores para cada intervención. La tercera conclusión y relacionado con el análisis de datos realizado es obtener un nuevo óptimo (decisión eficiente) a partir de un aumento de la prima dominical para los colaboradores, incentivando la voluntad de venir los días domingo y siempre y cuando el costo proveniente del aumento de esta prima no supere el costo de contratar a un nuevo colaborador. La cuarta conclusión corresponde a la situación que nos podemos ver enfrentado suponiendo un futuro totalmente eficiente considerando del punto de vista de las cuatro causas de incumplimiento detectadas (seguimiento, fuerza de trabajo, saturación de línea los días de semana y el cruce de disponibilidad con mantenimiento los días domingo). ¿Qué sucedería si tenemos los cuatro conceptos controlados y el programa de limpieza profunda nos arroja un indicador real de 100% de cumplimiento, pero vamos a la planta y los equipos están sucios? Las causas identificadas son principalmente dos; incorrectas frecuencias asignadas de los equipos e incorrectos procedimientos de limpieza profunda. Para solucionar el primero corresponde un estudio de frecuencias respecto a los riegos de contaminación y características de los equipos y para la segunda problemática corresponde un correcto diseño e implementación de instructivos de limpieza. La quinta conclusión relevante y transversal al estudio se relaciona con la importancia de tomar decisiones de largo plazo y el involucramiento de todas las áreas pertinentes de la empresa para la toma de decisiones. ¿Qué pasaría si marketing quisiera lanzar un nuevo producto, luego de un estudio de preferencias realizado? Probablemente habría que crear una nueva línea o aumentar la cantidad o carga de equipos, lo que modifica el programa de paros, el tiempo de paro, la fuerza de trabajo requerida, la disponibilidad de mantenimiento etc. Estas decisiones deben estar acompañadas de las estrategias que buscan una ventaja competitiva en el largo plazo de la empresa y el involucramiento de todas las áreas que corresponden.