INNOVACION EN MODELO DE NEGOCIOS PARA CLUB DEPORTIVO DE LA LIGA NACIONAL DE BASQUETBOL. CASO APLICADO: CLUB DEPORTIVO Y SOCIAL BRISAS

Abstract

Este trabajo desarrolla una innovación en el modelo de negocios de Club Deportivo y Social Brisasque le permita el objetivo de desarrollar su misión social y en el corto plazo tener las condicioneseconómicas de participar en la Liga Nacional de Básquetbol.Los clubes de básquetbol en Chile han mostrado que la falta de sustentabilidad económica es unexisten muchos sustitutos al básquetbol que aumenta la competencia entre sus participantes. Porotro lado según lo estudiado la industria deportiva, esta tiene proyectado un crecimiento en lospróximos años, por lo que los beneficios de los participantes del mercado debieran ser atractivos.El nivel de especialización que trabaja el club Brisas es un mercado más de nicho que obedece ala dinámica descrita entre clubes de básquetbol donde existen altas barreras de entrada y un altocosto al cambio lo que hacen atractiva esta industria si ya se pertenece a ella, se debe tener encuenta que no existen todas las relaciones descritas en un ecosistema de industria deportivaidentificándose que las ligas deportivas no entregan una relación beneficiosa para los clubesdeportivos.Se trabaja con esta información para confeccionar un modelo de negocios utilizando el métodoSocial Lean Canvas, enfocándose en el segmento de CAMISETEADOS. Luego de evaluar lasventajas competitivas del club el modelo de negocios propuesto modificaciones en lainfraestructura del club reemplazando una de las galerías de público para edificar en ese espacioun nuevo gimnasio de acondicionamiento físico (inversión inicial requerida es de $18,618,170) .Con esto se amplia la oferta deportiva del club, a la vez que aumente su capacidad de socios a 248personas y diversifica su oferta de servicios en respuesta a las características del mercado.En conjunto se proponen acciones que van enfocadas principalmente a mejorar la gestión de losprecios de cancha, aumentar la oferta de estos espacios y mejorar la tasa de uso de los espacios,también se proponen acciones para aumentar el cobro de cuotas sociales que mejoren el indicadorde tasa de cobro. Esto fue planteado de acuerdo a los problemas identificados en el diagrama decausa efecto en el análisis interno del club.problema que se ha repetido en el tiempo y se pueden ver instituciones que han dejado de funcionarpor problemas económicos. Grandes instituciones de la LNB han pasado por esta situación, dentrode ellas se pueden nombrar a modo de ejemplo a Colo Colo (2015), Provincial Osorno (2009) yPetrox (2000).El desarrollo de la investigación se divide en 4 etapas: la primera incluye un estudio del marcoinstitucional del básquetbol chileno que describe detalladamente las organizaciones que regulan ycontrolan las competencias deportivas en las que participa el Club Brisas, además de hacer unlevantamiento de la información de la situación actual de la institución.Además en esta primera etapa se estudian las metodologías que han sido planteadas desde la teoríapara la creación de modelos de negocios lo que permitió elegir la de Social Lean Canvas que esuna modificación del Método Canvas de Osterwalder y el Método Lean Canvas de Ash Maurya,este se adapta a la problemática de este trabajo pues necesariamente incorpora una componentesocial que debe ser considerada en la propuesta de valor que es entregada al segmento de clientesobjetivo. Actualmente el club de básquetbol tiene 81 años de historia, es propietario de un gimnasio debásquetbol con una capacidad máxima para prestar servicios a 188 socios, cuenta con 130 sociosinscritos con edades que van desde los 8 años hasta más de 70 años, pero su tasa de cobro es deapenas el 61% y el porcentaje de utilización de su tiempo de su infraestructura es del 64%, el aforode público es de 300 personas, donde se identifica que la capacidad no era utilizada en la máximacapacidad, además de tener un staff compuesto por 13 personas.Una vez estudiado el contexto organizacional propio del club y seleccionadas las metodologías autilizar, se comienza con la segunda etapa que corresponde a un análisis interno y se confeccionóun diagrama causa efecto para ver gráficamente los problemas provenientes de cada miembro delecosistema del mercado del básquetbol que repercuten en el problema central que es la pérdida devalor del producto.La tercera etapa se enfoca en el estudio del mercado del básquetbol, que de acuerdo a lo investigadoes un mercado que en el mundo está en crecimiento (4%), además de manejar grandes cifras dedinero alcanzando los 700 billones de dólares en un año, lo que es equivalente al 1% del PIBmundial1. Los autores estudiados señalan que el deporte se ha transformado en una industria loque significa un cambio de paradigma en este sector, donde ahora existe un ecosistema con actoresinterdependientes entre si.Posteriormente en esta etapa analiza el mercado del básquetbol en la ciudad de Santiago,realizando un Benchmark de la industria y una encuesta a 445 espectadores, apoderados y jugadores. Se muestra que los espectador del básquetbol de Santiago se caracterizan por estarcompuestos mayoritariamente por hombres, quienes en su mayoría no son socios de un clubactualmente y a pesar que asisten regularmente a ver básquetbol, tienen una evaluación negativadel nivel del espectáculo recibido lo que hace que estén menos dispuestos a pagar por una entrada.Por otra parte los apoderados consideran muy importante los valores entregados por el club y enun porcentaje bastante alto (48%) declararon alguna vez haber pensado en cambiar a su pupilo declub. Además les interesa que los clubes tengan actividades para ofrecerles y prefieren serviciosde kinesiología y espacios de preparación física.Para los jugadores encuestados se realizó un análisis estadístico, permitiendo segmentar almercado del básquetbol de Santiago. Se reconocen tres segmentos de jugadores, el primerosegmento fue llamado jugadores PRO quienes se caracterizan por ser más exigentes con su clubque los otros segmentos, por tener altas aspiraciones deportivas queriendo llegar alprofesionalismo, están más dispuestos a cambiarse de club; un segundo segmento fue llamadoCAMISETEADOS quienes se identifican con la institución a la que pertenecen, están menosdispuestos a cambiarse de club, sus aspiraciones como deportistas ser profesionales o llegar a launiversidad gracias al deporte, evalúan de mejor manera a su club; y el último segmento es elRECREATIVO tiene como característica que entrenan menos horas por semana, tienen menoresexpectativas y eligieron sus clubes actuales por diferentes motivos, sin identificarse por una razónpredominante, con respecto a los otros segmentos son de un nivel deportivo menor pues juegan sinel objetivo de competir.Considerando ese antecedente se observa un atractivo en la industria deportiva en general, pues esun sector que es promovido externamente por políticas públicas que apuntan a la masividad, pero Este modelo de negocios es evaluado económicamente obteniéndose como resultado que elproyecto del nuevo gimnasio tiene un VAN de $11,573,048 y una TIR de 20% recuperándose lainversión al séptimo año. En la evaluación en conjunto de todo el club, al incorporar este proyectose obtienen resultados positivos con un VAN de $11,320,401, una TIR de 21%, recuperando lainversión al octavo año de funcionamiento.La situación base tiene un VAN de -$2,186,312, esto significa que las medidas adoptadas enconjunto con el proyecto de nuevo gimnasio aumentan este indicador en $ 13,506,713 y de acuerdoal análisis de sensibilidad aplicado disminuye los puntos de equilibrio (cantidad mínima de sociosnecesarias para que el VAN sea mayor o igual a cero). En la situación base eran necesarios 189jugadores para sustentar los desafíos deportivos del club, una vez implementadas el modelo denegocios este punto se sitúa en los 114 jugadores de básquetbol, diversificando y entregando unnuevo servicio que es el acondicionamiento físico proyectándose un escenario que crece desde los40 socios hasta los 60 en este nuevo servicio. De acuerdo a lo calculado sólo al implementar loscambios en el modelo que no implican la construcción del gimnasio hace que baje el punto deequilibrio a 124 jugadores.