REINGENIERIA DE PROCESOS E INDICADORES DE GESTION EN UNA EMPRESA METALMECANICA.

Abstract

Janssen SA es una empresa que ha participado desde el año 2000 en la industria del arriendo de grúas horquilla (en los mercados de arriendo y venta), pero hoy se enfrenta a la creciente competencia contra nuevos participantes y mayor variedad de marcas y modelos. Este año se definió estratégicamente el grado de participación que desea alcanzar dentro de los próximos años, así como la rentabilidad esperada del negocio. Esta planificación requiere necesariamente apuntar a alcanzar un grado de eficiencia operacional, que permita ser competitivo. Además, exigirá ser creativo comercialmente y a crecer, manteniendo controlados los costos.

Dado que lo que no se puede medir, no se puede mejorar, la empresa decidió iniciar un proceso de seguimiento de aquellos elementos fundamentales del negocio, para que en forma oportuna y fidedigna permita hacerle seguimiento en forma mensual. El desafío entonces, es definir aquellos factores críticos de éxito, sus indicadores de gestión, sus fórmulas de cálculo y las metas esperadas. Para ello, se utilizó un enfoque de reingeniería de procesos, pero con un énfasis en la definición de factores críticos y su respectiva definición de indicadores de medición del desempeño.

Como resultado de este proyecto, se logró reconocer las unidades funcionales más importantes para el negocio de arriendo de grúas horquilla. Para cada una de éstas se definió un líder responsable por los indicadores de desempeño definidos. Definidos los factores críticos de éxito y su forma de medición, se logró un importante efecto comunicacional al interior de la organización en pro de los objetivos estratégicos planteados. Quizás, el efecto organizacional más importante, es el cambio cultural en cómo enfrentar las distintas actividades, puesto que ahora todos tienen claridad de qué se les exige y cuál será su real aporte en cada una de las áreas organizacionales. Este nuevo enfoque sistémico

del negocio ha significado que en general todos los indicadores apunten a una mejora operacional importante. En resumen, podemos mencionar que:

· se están reduciendo los días de permanencia de las máquinas en taller, esto significa que hay una mayor cantidad de máquinas con sus mantenciones al día o reparaciones más eficientes

· una mayor disponibilidad de máquinas, presiona al área comercial para darle una mayor rotación, dado que cuenta con mayor disponibilidad de máquinas en buenas condiciones para el arriendo o la venta

· el ítem de gasto en servicio técnico se mantiene estable en cuanto al monto total, pero en la descomposición se aprecia un aumento considerable de la proporción respecto a las mantenciones preventivas por sobre las correctivas

Todo lo anterior, apunta al gran objetivo estratégico de mejorar los retornos de la unidad de negocio, con una gestión proactiva y orientada a las mantenciones por sobre las urgencias, lo que permite asegurar una larga vida útil para la flota de arriendo.

Como se pretendía medir lo no medido, se tabularon estos indicadores y se monitorearon por ocho meses, lo que entregó información muy interesante para la administración del negocio. Por ejemplo, se pueden mencionar las siguientes mejoras:

· respecto al tiempo de procesamiento de los trabajos a realizar: antes un trabajo permanecía en curso por más de 60 días, hoy no pueden durar más de 30 días, a no ser que requiera la importación de algún repuesto muy particular. El monitoreo arrojó mejoras desde más de 110 días de entrega hasta llegar a 68 días en promedio (mejora del 42.9%)

· una mayor disponibilidad de la flota, permite realizar más negocios, así se aprecia también una mejora desde un 72% de uso de la flota, hasta un 84.%

en diciembre, situación muy esperada para mejorar el principal indicador: el retorno sobre la inversión

· también se logra un cambio en el enfoque de tipo de trabajo realizado, donde paulatinamente los esfuerzos se están dirigiendo hacia trabajos de manutención. El indicador muestra una clara tendencia creciente por trabajos preventivos (se logró un pasar de menos de 1% en mayo a un 8.5% en diciembre, aún cuando la meta propuesta está en un 20% respecto al ingreso), pero la proporción de gastos de reparación se mantiene entre un 20 y 30% durante toda la medición.