REPOSITORIO USM
Trabajos de Título, Monografías Académicas, Tesis o Memorias de pregrado
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Gestión de la innovación . Percepción empresarial del concepto de innovación y propuesta de un modelo de ajuste estratégico
(Universidad Técnica Federico Santa María, 2011-08) Zahlhaas Leuthner, Markus Alex; Scavia Dal Pozzo, Javier Andres; Departamento de Industrias; Valenzuela Oyaneder, Lionel Andres
Ante la aceleración de los cambios en las industrias en pro de la competitividad, la innovación juega un rol fundamental, pero no es sabido si se reconoce la importancia de la innovación en las empresas en Chile, así como la percepción en cuanto a la necesidad de ajustar la innovación a la estrategia o si medir el desempeño de la innovación es imperante para ser una empresa innovadora exitosa. La innovación aparece como un concepto que abarca toda la cadena de valor y posee características que la pueden definir como una invención o mejora aplicada al mercado o al interior de la organización. La innovación puede ser tanto en productos, procesos, en marketing o en la organización; cada una de estas innovaciones son más aplicadas en ciertas empresas que en otras, dependiendo de su estrategia y objetivos actuales, de sus capacidades y recursos, del ciclo de vida en que se encuentra y principalmente de la percepción en importancia que se posee de la innovación; sus motivaciones y barreras para innovar. A través de una investigación exploratoria, no probabilística, se entrevistaron a 8 grandes empresas chilenas de diversas industrias en busca de entender la percepción de la importancia de la innovación para estas y cómo es el proceso de innovación según su estrategia actualmente. Esto permitió comparar aquellas empresas innovadoras con aquellas que innovan regularmente. Se hallaron relaciones entre los distintos tipos de innovación y la estrategia de la empresa; las innovaciones de procesos se ajustan más a estrategias de eficiencia, en cambio si la estrategia está inclinada hacia el cliente, las innovaciones de producto son las que mejor se ajustan y otorgarán compatibilidad con los objetivos. Además, se encontró que las empresas más innovadoras perciben más oportunidades de mejora y creación, y pocas barreras para innovar. De manera contraria, las empresas que innovan con menos constancia, perciben más barreras para innovar o menos motivaciones. Finalmente, esta investigación contribuye en el diseño de un modelo que propone un proceso de gestión de la innovación. Para formar una empresa innovadora se necesita conocer la situación actual de la empresa; el negocio y el entorno. Luego, se debe evaluar y comunicar el concepto de innovación. Una vez la organización reconozca qué motivaciones impulsan el proceso de innovación y qué impedimentos existen para innovar actualmente, es necesario identificar las posibles fuentes de información para la innovación, estas según su potencial y correcto uso permitirán maximizar la generación de innovaciones según los objetivos organizacionales. Una empresa innovadora deberá realizar un ajuste estratégico, reconociendo que tipos de innovaciones se ajustan mejor a cada parte de la cadena de valor del negocio, definiendo metas de innovación según los objetivos actuales y alineando a la organización en pro de estos objetivos. Por último, es necesario medir la innovación como entrada y como resultados, retroalimentando y mejorando el proceso y actividades de innovación. Una empresa innovadora sólo tendrá éxito si reconoce que las personas son el fundamento de la innovación y existe un compromiso organizacional y de la alta gerencia hacia la innovación y el liderazgo del capital humano.
Propuestas de mejoras a los procesos de atención al cliente para el cumplimiento de los estandares de servicio . Caso aplicado Chilectra S.A.
(Universidad Técnica Federico Santa María, 2013-04) Yasky Pérez, Joaquín Andrés; Osorio Zelada, Hugo Antonio; Departamento de Industrias; Johns Neumann, Edward Harold
En esta memoria se realiza un análisis al servicio de atención entregado por el contact center de Chilectra, donde se utiliza la teoría de colas para asignar la cantidad de agentes necesarios, con el objetivo de atender las llamadas bajo ciertas medidas de desempeño; como el nivel de atención y el nivel de servicio. Luego con la utilización de la fórmula de Erlang-C se determina un modelo de asignación de agentes, el cual analiza el comportamiento de los clientes permitiendo modificar la cantidad de agentes, pudiendo así cumplir con los estándares de servicio de Chilectra. Posteriormente se analiza la importancia para los clientes de que el servicio de atención sea capaz de entregar una solución a sus consultas al primer contacto y de cómo generar un indicador que permita medir adecuadamente la capacidad resolutiva del servicio de atención. También en la investigación se analizará como las metodologías de Kaizen y de Lean Thinking pueden ser utilizados para mejorar los estándares de servicio, lo cual sumado al proyecto de potenciar los canales digitales y de auto-atención (debido a las tendencias de los chilenos y de las necesidades existentes en el contact center) permitirán cumplir con los estándares de servicio definidos y reducir en 250 millones de pesos los costos anuales del servicio de atención. Finalmente se propondrán modificaciones al modelo contractual existente entre el proveedor del contact center y Chilectra, para alinear los incentivos económicos con las necesidades de los clientes, estas necesidades y como los indicadores operacionales influyen en estas serán definidas a lo largo de la memoria.
Propuesta de mejora del proceso productivo de equipos eléctricos en la fabrica de Clas Ingeniería Eléctrica S.A. Política Lean Manufacturing.
(Universidad Técnica Federico Santa María, 2013-03) Bertullo Correa, Dante Francisco; Carvallo Gonzalez, Cristian Antonio; Departamento de Industrias; Acosta Espejo, Luis Gonzalo
En el presente trabajo se describe y analiza el proceso de fabricación de equipos eléctricos en la fábrica de CLAS Ingeniería Eléctrica S.A, en donde no existen sistemas de control de la producción ni políticas enfocadas en la eliminación de desperdicios.
El motivo de este trabajo fue potenciar el proceso productivo de la empresa, para lograrlo se necesitó realizar un análisis interno de la situación actual, determinar sus características, identificar los desperdicios por medio de herramientas de análisis de procesos, identificar causas y proponer mejoras sustentadas en Lean Manufacturing.
En el desarrollo se exponen conceptos Lean Manufacturing, como los 7 desperdicios, las 5S´s y Kaizen, además de herramientas de análisis de procesos que fueron utilizadas en la realización de este trabajo.
Se entrega una serie de propuestas de mejora a la empresa con la respectiva planificación de la implementación. Estas propuestas inciden netamente en una de las dos áreas de la fábrica, el área mecánica en donde se están las actividades críticas detectadas en el análisis.
Los beneficios obtenidos fueron reducciones en los tiempos de producción, reducción de movimientos y traslados al interior de la fábrica, la implantación de las 5S´s que hoy en día son la base para implementar políticas Lean Manufacturing. Además se implantó la filosofía Kaizen por medio de un comité de trabajadores que semanalmente buscarán mejorar el proceso productivo.
Propuesta de rediseño de proceso de gestión de proyectos de inversión para Viña San Pedro Tarapacá S.A., utilizando la metodología BPM.
(Universidad Técnica Federico Santa María, 2014-09) Barra Gutiérrez, Catalina Andrea; Garate Chateau, Maria Pilar; Departamento de Industrias; Carvallo Gonzalez, Cristian Antonio
Las empresas requieren ser competitivas para mantener su posición en el mercado, esto las obliga a incorporar en la cultura organizacional el mejoramiento constante en materia de gestión de procesos y a analizar su desempeño continuamente de forma sistemática. En base a esto, Viña San Pedro Tarapacá S.A. ha decidido revisar su proceso de gestión de proyectos de inversión para aumentar la eficiencia. Éste es analizado en la presente memoria de título, proponiendo un rediseño que logre incorporar la tecnología al servicio del proceso. Actualmente, el proceso de gestión de proyectos de la empresa funciona con una plataforma tecnológica llamada People Soft, la cual es el pilar fundamental del proceso, pero lo condiciona a trabajar con prácticas obsoletas. Lo que se busca a través de este rediseño es cambiar el paradigma actual y lograr que el sistema de información funcione en función del proceso, es decir, que el sistema ejecute lo que el proceso requiera, siendo un aporte real al mejoramiento de la eficiencia.
Se comienza con el estudio de las potenciales metodologías y herramientas que contribuyan al desarrollo de la memoria. Se decide realizar el trabajo utilizando la metodología Business Process Management, ya que establece que los procesos deben seguir a la estrategia y la tecnología a los procesos, lo cual permite mejorar significativamente el sistema de información actual en pro del proceso. En base a este contexto, se escoge el ciclo de vida de BPM establecido por Bernhard Hitpass. También se utilizan herramientas complementarias tales como BPMN 2.0 para modelar el proceso, Diagrama de Ishikawa para identificar causas y efectos, y finalmente, técnicas de análisis y mejora de tipo estructural y de responsabilidad para efectuar los rediseños.
La metodología utilizada es la siguiente:
1. Estudio de metodologías y herramientas potenciales
2. Levantamiento de requerimientos internos
3. Diagnóstico de la situación actual
4. Elaboración de propuesta de mejoramiento y su factibilidad técnica y económica.
Se levantan los requerimientos internos mediante entrevistas con dos participantes del proceso: Ingeniero de Proyectos, quien gestiona el avance mensual de los proyectos, y el Subgerente de Suministros y Servicios, participante como Unidad solicitante o ejecutante. En relación a su testimonio se determina que es necesario que las Unidades solicitantes puedan visualizar de alguna manera el estado de los proyectos e identificar la responsabilidad de CCU (dueño directo de Viña San Pedro Tarapacá S.A.) dentro del proceso. Además, es importante reducir los tiempos de aprobación del proceso junto con el uso de papel a lo largo de él.
Posteriormente se realiza el diagnóstico de la situación actual, levantando el proceso con Business Process Model and Notation 2.0 y definiendo el rol de cada uno de los participantes en el proceso, para ello se utiliza la información recopilada en las entrevistas y los procedimientos documentados. Se determina que sólo se logra ejecutar un 78% de los proyectos contemplados en el plan anual de inversiones y ellos, tan sólo hacen uso del 88% del presupuesto adjudicado. Entre las causas se identifica que las Unidades ejecutantes desconocen los plazos establecidos para ejecutar los proyectos, además, de las demoras que se producen en los trámites administrativos, principalmente, en las autorizaciones que se realizan mediante People Soft, ya sea en el Formulario de Autorización de Proyectos, o en cambios de estado, los cuales demoran de 10 a 15 días y 7 días respectivamente. Esta situación se da porque no existe un mecanismo que avise a los participantes que poseen solicitudes pendientes de aprobación. Además, todos aquellos documentos que se completan en papel deben ser aprobados con firmas, de al menos 3 participantes, y para gestionarlas se envían por medio de valija a cada una de las plantas que corresponda, incrementando el proceso en 5 días promedio por cada uno de los documentos.
Todo lo descrito anteriormente, gatilla que el 60% del presupuesto adjudicado al plan anual de proyectos de inversión sea utilizado en ejecución, quedando el 40% sujeto a solicitud de traspaso de fondos para el siguiente año, o invertido en proyectos nuevos, por lo tanto, hay proyectos que pierden el presupuesto adjudicado.
Además, se identifican una serie de problemas asociados a la redundancia del proceso. Esto se ve con las revisiones que tienen que realizar los participantes a cada uno de los proyectos, principalmente el Jefe de Control de CCU, el cual interviene administrativamente 3 veces en la gestión de un proyecto al cual no se le ha efectuado ningún cambio desde su primera intervención.
Finalmente, se determina que no existe flujo de información entre las Unidades solicitantes y las ejecutantes, por lo tanto, cuando las primeras requieren información del estado del proyecto, no tienen más alternativa que recurrir a la memoria del Ingeniero de Proyectos.
Para dar solución a los problemas detectados se elaboran una serie de propuestas semi – automatizadas, con la finalidad de elevar la eficiencia del proceso, expuestas en la Tabla resumen de propuestas, con las cuales se logra semi – automatizar el 75% de las tareas.
Si la empresa decide implementar la propuesta, deberá diseñar el modelo técnico de implementación a cargo del Departamento de Sistemas CCU y capacitar a los trabajadores en el funcionamiento del nuevo modelo de gestión de proyectos, para hacer uso de la mano de obra disponible de forma eficiente, y en relación a BPM, e incorporar esta metodología en la cultura organizacional. Además, deberá contratar a un Analista de Proceso para formar parte del equipo de trabajo responsable de BPM al interior de la organización.
En base a lo expuesto anteriormente, se estudia el impacto del rediseño. Se determina que es posible disminuir el tiempo de ciclo del proceso un 34,25% por proyecto, generando un ahorro de $41.981.083 durante el primer año de implementación.
Finalmente, para que se cumplan las expectativas, es necesario que todos los involucrados del proceso se sientan empoderados y comprometidos con los cambios establecidos, sobre todo, aquellos que son aprobadores, ya que la falta de compromiso ante las tareas a cargo puede generar que el proceso no logre reducir los tiempos de ciclo.
Desarrollo de un plan estratégico basado en la propuesta de balanced scorecard para la empresa Gecamin LTDA
(Universidad Técnica Federico Santa María, 2015-03) Vinés Alvarez, Javiera Alejandra; Yanine Misleh, Franco Fernando; Departamento de Industrias; Valenzuela Oyaneder, Lionel Andres
La empresa Gecamin posee dieciséis años de experiencia en la industria de capacitaciones en minería y es una de las empresas más reconocidas en el rubro. Sin embargo, esta empresa carece de una planificación estratégica, la cual sustente a la empresa en el largo plazo. Adicionalmente, la empresa Gecamin no posee el control de sus procesos y por ello, presenta desconocimiento sobre el cumplimiento de sus objetivos. Por esta razón, en esta memoria se desarrolla una propuesta de Balanced Scorecard (BSC), la cual permita a la empresa medir su desempeño en el ámbito estratégico, en un marco de corto, mediano y largo plazo. Es así como se logra identificar los objetivos estratégicos claves para la longevidad del negocio y además, organizar estos objetivos en las perspectivas estratégicas del Balanced Scorecard. Previo al desarrollo de objetivos e indicadores, es necesario realizar un plan estratégico a fin de conocer el comportamiento de la empresa, su entorno interno y externo, con el fin de entender la estrategia de la empresa y lograr expresarla en objetivos tangibles. En primer lugar, se define la industria y el mercado de la organización. La industria corresponde a la capacitación en minería y el mercado corresponde a los profesionales y supervisores, quienes trabajan en las principales empresas mineras y proveedoras. Posteriormente se realiza el análisis del entorno externo, donde se utiliza las herramientas PESTA, cinco fuerzas de Porter. En general, se observa que la industria está amenazada por la situación actual que afecta a sus principales clientes: las grandes empresas mineras, debido a los grandes problemas de producción y al aumento de los costos, lo cual afecta directamente a las empresas capacitadoras de este rubro. Luego, a través de un análisis interno, es posible conocer las principales debilidades y fortalezas de la empresa, así como también identificar y analizar la cadena de valor y los recursos tangibles, intangibles y humanos de la organización. Adicionalmente, es posible darse cuenta de las competencias principales de la empresa, las cuales pueden generar una ventaja competitiva sustentable. Por otro lado, a través de la información dispuesta en las encuestas de satisfacción de clientes, fue posible identificar la propuesta de valor necesaria con el fin de que la empresa otorgue valor a sus clientes. De esta propuesta se destaca por sobretodo la oportunidad de generar un encuentro para establecer negociaciones y redes de contacto. En base a todo el estudio anterior, fue necesario analizar nuevamente la misión, visión y objetivos organizacionales para poder estructurar el plan estratégico. Además, se propone una carta de valores, con el fin de definir la estrategia y la cultura de la empresa en valores y lograr transmitirla al resto de los empleados. En base a las estrategias analizadas, se determinaron los nuevos objetivos estratégicos, los cuales se categorizaron en las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. Con ello, se confecciona el mapa estratégico el cual logra conectar los objetivos, determinando su relación causa-efecto y así entender, de manera gráfica, la forma en que la organización logra su misión y visión a mediante objetivos concretos. Finalmente, se elaboran los indicadores estratégicos asociados a cada uno de los objetivos planteados, donde se determina su fórmula, unidad de medida, frecuencia de medición, meta, área responsable, fuente de datos e iniciativas para alcanzar la meta de los objetivos estratégicos. En total se tienen 17 objetivos estratégicos y 36 indicadores, considerando la mayor parte de los indicadores para la perspectiva del cliente. Por último, para la implementación de este, es recomendable utilizar un sistema automatizado, capaz de apoyar el proceso de control de los indicadores en forma eficiente. Adicionalmente, es fundamental que exista una revisión constante de la estrategia, realizando reuniones estratégicas periódicas, de forma separada a las reuniones habituales de operaciones. Finalmente, la planificación estratégica debe involucrar a toda la organización, y de esta forma, comprometer a los empleados para lograr obtener grandes cambios dentro la organización.
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