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Plan orgánico de crecimiento para empresa de ingeniería eléctrica Lacrampette Switchgear Ltda.
(Universidad Técnica Federico Santa María, 2016-03) Lacrampette Zepeda, Matías Bernardo; Gonzalez Paul, Jose Miguel; Departamento de Industrias; Rubin De Celis Zambrano, Jaime Carlos
El presente estudio tiene como finalidad entregar recomendaciones para que el dueño de la empresa de ingeniería eléctrica Lacrampette Switchgear Ltda. lleve a cabo de tal forma que la empresa obtenga el crecimiento que necesita en esta etapa de su historia. La empresa comenzó sus operaciones en 1999, y luego de 17 años operando a niveles positivos de utilidad (excepto para el año 2004), el capital inicial se ha multiplicado más de trece veces (Anexo 1). Hoy en día en la empresa se ofrecen 6 puestos de trabajo y se abastece a más de 30 clientes de los principales sectores industriales del país. Sin embargo, pese a dicho aumento en el capital, la empresa sólo ha puesto énfasis en que sus operaciones se mantengan rentando en niveles normales, dejando de lado la tarea de re invertir las utilidades año tras año a través de proyectos internos que aseguren que la rentabilidad de la empresa crezca. Es por eso que el dueño de la empresa, Baldo Lacrampette, Ingeniero Civil Electricista de la Universidad de Chile, requiere de las directrices necesarias para llevar a la empresa al siguiente escalón en crecimiento empresarial; subir el ROE del 5% actual a 14,8% para el año 2021. El ROE (Reutrn on Equity, por sus siglas en Inglés) es un indicador que provee información acerca de qué tan rentables son los fondos propios de los accionistas en la empresa. El factor clave que hace que este indicador sea el elegido radica en que una de las alternativas para hacerlo crecer es el apalancamiento financiero. Por lo tanto, dentro de las alternativas por las que puede optar la empresa se encuentra la opción de endeudarse a largo plazo, especialmente tomando en cuenta que a lo largo de su historia, la empresa nunca ha incurrido en deudas de este tipo.
De las ideas que emergen a lo largo de un proceso de “Brain-storming”, surgen cuatro escenarios que proporcionan un aumento del ROE a niveles cercanos al 14,8% proyectado. Estos se analizan tanto cualitativa como cuantitativamente para elaborar la recomendación final que se hace al dueño de la empresa. Los escenarios a analizar son:
1- Conservar el nivel de deuda de la empresa y no incluir ningún proyecto.
2- Aumentar el nivel de deuda de la empresa lo suficiente para lograr el objetivo estratégico sin la necesidad de proyectos.
3- Conservar el nivel de deuda e incluir un proyecto de inclusión de nuevo rubro (integración horizontal).
4- Aumentar el nivel de deuda lo suficiente para financiar un proyecto de inclusión de nuevo rubro (integración horizontal).
Finalmente analizando los escenarios se establece que los cuatro proveen un ROE cercano al objetivo estratégico, sin embargo el escenario que maximiza el capital de la empresa para 2021 es aquel en el que se debe aumentar el nivel de deuda lo suficiente para financiar un proyecto de inclusión de nuevo rubro.
El análisis crítico de modo y efecto de falla como herramienta para mejorar la calidad en sistemas de manejo de emergencias territoriales.
(Universidad Técnica Federico Santa María, 2007-11) Klenner Soto, Iván Gonzalo; Araneda Zanzi, Aldo Alejandro; Departamento de Industrias; Cabrera Tasso, Renato Aaron
El presente trabajo trata del Análisis Crítico de Modo y Efecto de Falla (FMEA, del inglés Failure Mode and Effects Analysis) como herramienta de Revisión de Diseño enmarcada dentro del tópico de la Gestión de Calidad, y de su aplicación a Sistemas de Manejo de Emergencias Territoriales, de manera de poder minimizar los impactos en la ciudadanía ante las crisis producidas por catástrofes naturales. Con esto se busca reducir los problemas de manejo por parte de las autoridades y mejorar, por consiguiente, la calidad en la gestión de las instituciones en su desempeño ante situaciones de catástrofe.
El estudio contempla, como primeros puntos, la definición de objetivos generales y específicos, la definición del marco teórico que sustenta el proyecto, la justificación de por qué aplicar una metodología de Revisión de Diseño -como es el FMEA- a problemas de Manejo de Catástrofes y la definición del ámbito de aplicación del proyecto, el que corresponderá, en una primera instancia, a una Oficina Ministerial. Posteriormente, se identifican tanto los costos atribuibles a problemas por mala calidad de imagen y mal desempeño, como los beneficios esperados obtenidos una vez aplicada la metodología y conseguidos los productos finales de diseño. Luego se da paso a la aplicación de la metodología del FMEA propiamente tal y a la elaboración de los productos finales, identificando los puntos clave que debe contemplar la Revisión o Rediseño de un Plan de Acción Maestro y proponiendo un Plan de Implantación de la herramienta en un caso real.
Finalmente, se elaboran las conclusiones finales acerca de los resultados obtenidos y de la utilidad del FMEA para este tipo de casos.
Propuesta plan de mejora para disminuir los defectos generados en el proceso de fundición, en la producción de envases de vidrio
(Universidad Técnica Federico Santa María, 2025-11-05) Molina Mella, Roxana Abigail; Departamento de Química y Medio Ambiente; Inostroza Saldias, Juan Pablo
El presente trabajo de título se basa en la investigación del proceso productivo en una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de envases primarios de vidrio. El objetivo general es proponer un plan de mejora que permita disminuir los defectos derivados del proceso de fundición en Hornos y Batch House.
Para alcanzar el objetivo, se emplea un método cuantitativo descriptivo y posteriormente de diagnóstico, iniciando con el análisis del proceso de fabricación de los envases de vidrio, reconociendo las interacciones de los distintos procesos de la empresa, facilitando el entendimiento del proceso en estudio, del cual se realiza un levantamiento más detallado del proceso de fundición, identificando las variables críticas que inciden en los defectos derivados del proceso de fundición, utilizando herramientas estadísticas. Para darle continuidad al estudio, se avanzar con la recolección y análisis de datos, identificando La capacidad del proceso de fundición de Hornos y Batch House. Posteriormente se inicia con el análisis de causa raíz, utilizando distintas herramientas de la calidad, para identificar y clasificar las posibles causas raíces de los incumplimientos de los requerimientos del cliente interno, terminando con la evaluación de las propuestas de mejoras y seleccionando la más viable.
Metodología para la clasificación de dependencia ATS (Servicios de tránsito aéreo)
(Universidad Técnica Federico Santa María, 2016-01) James López, Matías Osvaldo; Vásquez C., Renato; Departamento de Ciencias Aeronáuticas (ACA); Sánchez Segura, Jaime Domingo
El aumento que ha tenido la actividad aeronáutica en los últimos años ha requerido una mejor planificación y administración de los recursos disponibles, lo que ha generado una búsqueda para clasificar las dependencias de control de tránsito aéreo, con el fin de identificar de manera objetiva y mesurable, las necesidades de éstas, en base a su labor y carga de trabajo en cada unidad.
La función de clasificación recae actualmente en el Subdepartamento Servicios de Tránsito Aéreo a través del documento PRO ATS 01, el cual, establece las disposiciones administrativas que regulan la actividad del servicio de control tránsito aéreo prestados por la Dirección General de Aeronáutica Civil.
En la actualidad dicha clasificación no satisface la necesidad de jerarquización de manera efectiva las dependencias que entregan el Servicio de Control de Transito Aéreo (ATS).
Es por esto, que se propone una metodología basada en modelos extranjeros adaptada a las condiciones nacionales en las que se desarrolla esta actividad aeronáutica, la cual es capaz de entregar una clasificación objetiva y medible de la jerarquización las dependencias ATS, para lo cual, se definen 3 dimensiones que las clasificarán:
I. Tipo de dependencia:
a. TWR (torres de control de aeródromo)
b. APP (Dependencias de control de aproximación)
c. ACC (Centros de control de área)
II. Movimiento de aeronaves (estadística pública entregada por la DGAC)
III. Complejidad de la labor de control
Para los tipos de datos se utilizará la clasificación básica indicada en el DAR 11. Los datos de movimiento de aeronaves se agrupan en 5 Niveles (Quintiles) de Movimiento de Aeronaves rotulados con números del 1 al 5. Además se define destacar la eventual estacionalidad en las operaciones de alguna dependencia en la clasificación con una letra “e”.
Los factores que determinarán la complejidad son específicos para cada tipo de dependencia y se dividen en:
o Factores físicos propios de la dependencia o del entorno.
o Características del tránsito de las aeronaves.
o Equipamientos disponibles en la dependencia que ayudan en el control o agregan carga a las labores de los controladores.
o Operaciones que se realizan en tierra a causa de las condiciones o características de las dependencias.
o Procedimientos técnicos ATC que facilitan o sobrecargan las labores de control.
o Entrenamientos de controladores en las dependencias o de pilotos en las zonas de control.
Estos factores fueron evaluados por los encargados de las dependencias, quienes a través de una encuesta estandarizada asignan notas (de 1 a 10) a cada factor e indican si corresponde o no ser evaluado en cada unidad.
Como resultado se obtiene una nota promedio de cada factor que representa el porcentaje en que éste incide directamente en Factor de Complejidad, el cual es la suma de todas las notas de los factores que se presentan en cada dependencia. De esta manera se forman los 5 quintiles que agrupan a todas las dependencias en función del valor del Factor de Complejidad calculado, para cada quintil se le asignaron las letras A, B, C, D y E, donde A agrupa el 20% de las dependencias más complejas y E el 20% de las menos complejas.
Se definió la clasificación como la relación entre del tipo de dependencia (TWR, APP o ACC), el percentil de movimiento de aeronaves (1 a 5) acompañado por la letra “e” en los casos de estacionalidad y el grupo al que pertenece de acuerdo a su Factor de Complejidad.
Finalmente, se desarrolla una herramienta digital con todos los datos obtenidos, la cual busca mejorar la distribución de los recursos (humanos, técnicos y económicos) disponibles para las dependencias para el correcto y seguro control del tránsito aéreo.
Plan estratégico y diseño del modelo de gestión para las empresas Alcia Servicios.
(Universidad Técnica Federico Santa María, 2016-04) Huerta Salinas, Bárbara Alejandra; Gonzalez Paul, Jose Miguel; Departamento de Industrias; Rubin De Celis Zambrano, Jaime Carlos
El estudio presentado a continuación entrega un plan estratégico para las empresas Alcia Servicios, dedicadas a la industria de la tercerización de servicios específicamente en el rubro del utility, es decir, en los servicios domiciliarios como luz, agua, gas y teléfono.
El objetivo de esta planificación es generar la proyección futura de lo que la empresa debiese realizar, con sus respectivas metas donde propone llegar en el largo plazo para aprovechar al máximo el potencial que existe para su negocio y alcanzar una ventaja sobre sus competidores.
La compañía ha demostrado ser innovadora e ir creciendo en el tiempo, alcanzando 30 años de prestigio en el sector, siendo una de las empresas que presenta diferencias en la forma de trabajar, al incorpora el servicio de desarrollo y soporte de sistemas computacionales propios, los cuales han sido creados para satisfacer particularmente las especificaciones que el mandante requiere y diseñados exclusivamente para este tipo de mercados, permitiendo el flujo de información diario que se necesita entre las partes.
Actualmente la compañía muestra un crecimiento en torno a la cantidad de clientes, es decir, de contratos ganados vía licitación o en algunos casos vía contrato directo con el cliente, lo cual responde a la expertis y trayectoria ganada en todos estos años. Sin embargo, esta situación también conlleva otra mirada, debido a que la empresa pasó de ser una empresa mediana a ser considerada como grande, lo que está provocando que la administración central alcance su máxima capacidad, pues ningún colaborador de la oficina central cuenta con la misma cantidad de tiempo para dedicar a cada contrato, lo que se está reflejando en la falta de control de calidad, al compararlo con lo que se ha realizado históricamente sobre cada servicio entregado, por lo tanto se debe trabajar lo antes posible en esta situación para no tener un impacto negativo con los clientes.
Para determinar la propuesta estratégica de Alcia Servicios se efectuó previamente un estudio acabado de la firma y todo lo que la rodea, utilizando variadas herramientas de análisis que permitan detectar tanto las oportunidades y amenazas que tiene la industria, como también las fortalezas y debilidades que presenta la compañía, denominando esta parte del trabajo como "Diagnóstico de la Firma.
El diagnóstico inicia con el análisis interno, donde se describe la historia de la compañía, su ubicación, la estructura organizacional, la forma de efectuar la operación, incluyendo incluso los talentos y habilidades del equipo de gestión, los servicios que ofrece, los clientes, la forma de comercializar los servicios, la determinación de precios, sus recursos más relevantes y algunos datos financieros, con el propósito de conocer los aspectos distintivos de la empresa, tanto en la forma de trabajar internamente como también el modo de desenvolverse con sus clientes.
Luego de realizar el análisis interno, se prosiguió con el análisis del entorno, el que contiene varios análisis. El primero de ellos corresponde al análisis de la industria, donde se estableció la industria en la cual está inmersa Alcia Servicios y se realizó un estudio de sus mercados para obtener todos los datos imprescindibles para los clientes objetivos.
Para complementar esta información, se desarrolló el análisis PEST, para analizar los factores relevantes que rodean a la industria, como lo son los políticos y legales, los económicos, los sociales y demográficos y los tecnológicos, para advertir los cambios que podrían modificar el negocio.
Continuamos con el análisis de las 5 fuerzas de Porter, estableciendo que la industria es poco atractiva para nuevos competidores e incluso riesgosa para los que se encuentran compitiendo dentro de ella, pues por los factores que la envuelven provocan que ante un error grave los proyectos no sean sustentables, reportando pérdidas o nulas ganancias.
Se termina el estudio del entorno con el análisis de posición competitiva, el cual busca encontrar los parecidos o las diferencias que existen entre los competidores de la industria.
En el estudio se compararon específicamente rasgos como los años de servicios, zonas de comercialización y áreas de negocios explotadas, con estos se determinó si existen atributos que son posibles de imitar.
Al tener en conocimiento todos los datos relevantes que envuelven a la compañía, es posible concluir el diagnóstico de la firma con la matriz FODA, donde se determinaron los factores que son positivos y negativos para la empresa e industria. Donde los más relevantes son el gran conocimiento de la industria por parte del nivel más alto de ejecutivos de Alcia Servicios y la buena imagen corporativa que tiene ante el mercado, por el otro lado, los factores negativos relevantes son el bajo nivel técnico profesional por parte de los administrativos, las nuevas tecnologías que pueden generan grandes cambios en la industria y el alto poder de negociación que tienen los clientes de la industria.
Basada en las conclusiones anteriores, se desarrolla la siguiente etapa, que corresponde a la propuesta estratégica para Alcia Servicios, utilizando el modelo del Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual refleja que los temas estratégicos más relevantes para la organización son el desempeño eficiente del personal, la excelencia operacional, la satisfacción de los clientes, y la diversificación del riesgo.
Se comienza por actualizar la misión, visión y se proponen los valores que definen a la compañía. Luego se determina la estrategia del negocio, la cual queda plasmada en el Mapa Estratégico con los respectivos objetivos. Se incluye el detalle de los indicadores con sus respectivos responsables, rangos de operación, frecuencia de medición y meta. Para lograr estas metas, se proponen iniciativas que las impulsen.
Luego se expone la forma en que se debe llevar a la práctica toda la propuesta estratégica incluyendo la forma de implementar el CMI, donde se describen más detalladamente las iniciativas y actividades que conlleva. Es importante recalcar, que el éxito de esta propuesta tiene una alta dependencia a la creación de un equipo de trabajo específico para el CMI, donde esta herramienta de gestión sea su responsabilidad principal.
Finalmente se determinan los costos asociados al primer año de funcionamiento de este proyecto, los cuales ascienden a $94.910.000, valor que se podría considerar bastante alto.
Pese a esto, se deben contrastar con los beneficios asociados al ponerlo en funcionamiento, los que principalmente debiesen reflejar dentro de la compañía bajar el nivel de multas, mejorar el clima laboral, aumentar las competencias de los trabajadores y más importante aún, bajar la dependencia al sector regulado.
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